Маркетинговый потенциал предприятия и его анализ

 

    Рост  цены при снижении объема продаж эффективен до тех пор, пока величина дополнительного  дохода на единицу продукции превышает величину дополнительных издержек на единицу продукции.

    Приведенные данные показывают, что у предприятия  есть возможность увеличить объем  продаж данного вида продукции и завоевать больший рынок сбыта за счет некоторого снижения ее цены.

    Большое значение в изучении факторов формирования спроса имеет корреляционный анализ. С его помощью оценивается и прогнозируется степень зависимости спроса от исследуемых факторов.

    Сравнительный анализ уровня цен (табл. 4) показывает, что анализируемое предприятие  проводит более гибкую ценовую политику на внутреннем рынке. Оно быстрее отреагировало на уменьшение спроса на продукции, пользующуюся меньшим спросом снизив уровень цены по сравнению с ценой конкурирующего предприятия, одновременно подняв цены на продукцию, которая пользуется повышенным спросом.

    Ценовая политика предприятия должна корректироваться с учетом стадии жизненного цикла  товаров. На стадии проникновения товара на рынок обычно применяют политику "снятия сливок". На стадии роста политика ценообразования должна ориентироваться на долгосрочную перспективу. На стадии зрелости ценовая политика, как правило, нацелена на получение краткосрочной прибыли, а на стадии спада следует применять скидки, пока не появится новый товар.

    Оценка  конкурентоспособности продукции  основывается на исследовании потребностей покупателя и требований рынка. Чтобы  товар удовлетворял потребности  покупателя, он должен соответствовать определенным параметрам:

    Таблица  4 . Сравнительный анализ уровня цен на продукцию

 

    техническим (свойства товара, область его применения и назначения);

    эргономическим (соответствие товара свойствам человеческого организма);

    эстетическим (внешний вид товара);

    нормативным (соответствие товара действующим нормам и стандартам);

    экономическим (уровень цен на товар, сервисное  его обслуживание, размер средств, имеющихся у потребителя для удовлетворения данной потребности).

    Задачи  анализа:

    оценка  и прогнозирование конкурентоспособности  продукции;

    изучение  факторов, воздействующих на ее уровень;

    разработка  мер по обеспечению необходимого уровня конкурентоспособности продукции.

    Для оценки конкурентоспособности необходимо сопоставить параметры анализируемого изделия и товара-конкурента с уровнем, заданным потребностью покупателя, и сравнить полученные результаты. С этой целью рассчитывают единичные, групповые и интегральный показатели конкурентоспособности продукции.

    Единичные показатели отражают процентное отношение уровня какого-либо технического или экономического параметра к величине того же параметра продукта-конкурента:

    q=Р/Р100*100,

    где q - единичный параметрический показатель; Р - уровень параметра исследуемого изделия; р100- уровень параметра изделия, принятого за образец, удовлетворяющего потребность на 100 %.

    Групповой показатель (G) объединяет единичные показатели (qi) по однородной группе параметров (технических, экономических, эстетических) с помощью весовых коэффициентов (а/), определенных экспертным путем:

    G = сумм (аi  x  qi),

    Интегральный  показатель (J) представляет собой отношение группового показателя по техническим параметрам (G_m) к групповому показателю по экономическим параметрам (Gэ):

    J=G_m/Gэ.

    Если J < 1, то анализируемое изделие уступает образцу, а если J > 1, то оно превосходит  изделие-образец или изделие конкурента по своим параметрам.

    Кроме рейтинговой оценки конкурентоспособности  товаров для определения фактического положения изделия на определенном рынке можно использовать матричный метод. Сущность его состоит в построении матрицы, в которой по вертикали отражаются темпы роста объема продаж всех или основных фирм-продавцов на рынке, а по горизонтали указывается доля рынка, контролируемая данной фирмой. Чем больше эта доля, тем выше фактическая конкурентоспособность товаров фирмы на данном рынке, и наоборот. С этой же целью рассчитывают и такой показатель, как отношение доли, занимаемой фирмой на рынке, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше - низкой.

    Важное  направление повышения конкурентоспособности продукции - совершенствование процесса товародвижения, организации торговли, сервисного обслуживания покупателей, рекламы продукции, которые являются мощными инструментами стимулирования спроса.

    Сервисные услуги и реклама являются мощными факторами в конкурентной борьбе за покупателя³². Они требуют дополнительных затрат, но увеличивают объем продаж и прибыль. Поэтому в процессе анализа необходимо установить, какие виды сервисных услуг оказывает предприятие и как это стимулирует спрос на продукцию, сколько средств затрачивается на рекламу и какова ее эффективность: прослеживается ли связь между активностью рекламы и уровнем сбыта, уровнем прибыли, хорошо ли заметен фирменный знак предприятия среди конкурирующих, насколько упаковка товара способствует увеличению объема продаж? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 3. Разработка и расчет эффективности проекта  совершенствования  деятельности предприятия

    3.1 Стратегия развития  предприятия как  стратегический ресурс  повышения конкурентоспособности  на рынке

    Прежде, чем начинать действовать на рынке, организации необходимо иметь по возможности полное представление  о том, что на нем происходит. Полная и достоверная информация о рынках, на которых действует организация (внешние факторы), и самой организации (внутренние факторы) является основой  эффективного планирования и управления. Анализ рынка является важнейшим  компонентом маркетингового подхода  в организации. В задачи исследования входит сбор, анализ и обработка  информации о товарах, клиентах, конкурентах  и рынках.

    На  исследуемом предприятии сбором необходимой информации занимается заместитель Директора, так как  специалистов по маркетингу и отдела маркетинга в организации нет, следовательно, работа по организации и исследованию конкурентоспособности не проводиться  в полной мере и полном объеме. То есть руководству в первую очередь  необходимо рассмотреть возможность  организации отдела маркетинга или  ввести в штат специалиста по маркетингу.

    В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой  деятельности - одна из важнейших функций  руководителей организаций высшего  звена. Разработанные стратегии  должны в максимальной степени обеспечить достижение целей магазина при существующих условиях и тенденциях развития маркетинговой  среды.

    Инструментом  для выявления внешних по отношению  к организации факторов, а также  внешних, но имеющих непосредственное отношение к организации сил, представляющих собой потенциальные  возможности или угрозы, является анализ внешней среды организации. Для определения внутреннего  потенциала и диагностики внутренних проблем организации используется метод управленческого обследования (анализ слабых и сильных сторон). В таблицах 5 и 6 представлены наиболее значимые для организации возможности  и угрозы внешней среды.

    Из  матрицы видно, что самого пристального внимания заслуживают все перечисленные  возможности такие как: развитие рыночных отношений, увеличение доходов  населения, относительно не высокие  цены по сравнению с конкурентами. Эти возможности нужно реализовать  пока они не превратились в угрозу:

    Таблица 5. Матрица возможностей предприятия

 

    - поддерживать уровень спроса  привлекательной для потребителя  ценой и качеством предлагаемой  продукции. 

    - необходимо увеличивать ассортимент  продукции.

    - провести реконструкцию и ремонт  магазина

    - установка более современного  оборудования;

    - внедрение прогрессивных методов обслуживания

    Таблица 6. Матрица угроз

 

    Из  таблицы 6 видно, что основную угрозу для предприятия сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому  необходимо принять все меры для  ее устранения:

    - стараться удерживать цены на  уровне более низком, чем у  конкурентов, но, не забывая о  достойном качестве;

    - обеспечить организацию рекламой, чтобы потенциальные потребители  имели представление о нашем  магазине;

    - расширять ассортимент продукции;

    - повысить уровень качества обслуживания.

    Такие угрозы, как низкий уровень образования  и повышение цен должны постоянно  отслеживаться со стороны организации, но не стоит задача ее первостепенного  устранения.

    Миграция  населения не является первостепенной угрозой, но должна быть проанализирована на дальнейший период времени.

    На  основании проведенного анализа  факторов внешней и внутренней среды  организации проведем SWOT - анализ деятельности организации. SWOT- анализ служит для  оценки руководством следующих моментов: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут  осложнить будущие проблемы, связанные  с внешними опасностями.

    Анализ  внешних угроз показывает, что  возможно повышение уровня конкуренции. Однако невысокие входные барьеры  привели к тому, что рынок уже  насыщен.

    Увеличению  объемов реализации предприятия  мешает:

    - отсутствие финансовых средств  для пополнения оборотных активов;

    - неустойчивость спроса;

    - отсутствие планирования в организации;

    - постоянное отвлечение внимания  на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться  на главном и конкретном;

    - исполнение несоответствующих обязанностям  руководителей работ и задач. 

    Слабые  стороны предприятия не позволяют  ему повысить конкурентоспособность. При этом если работников можно заинтересовать в результатах деятельности предприятия, заменить низко квалифицированных  работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема - самое  главное препятствие для дальнейшего  развития организации.