Маркетинговый потенциал предприятия и его анализ

          Фактор конкуренции  носит принудительный характер, заставляя  производителя под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своей продукции, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

    Иначе говоря, под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик продукции, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующей продукции аналогов¹².

    Изучение  возможностей предприятия сводится к анализу потенциала предприятия. Анализ производится обычно по материалам отчетности самого предприятия и  дополнительным источникам информации: статистическим выборкам, бизнес-справкам, отчетам научных организаций, профессиональным, коммерческим, правительственным публикациям.¹³

    Анализ  потенциала предприятия целесообразно  проводить по следующим разделам:

    1. Производство.

    - Объем, структура, темпы производства.

    - Ассортиментная номенклатура продукции  предприятия, степень обновляемости,  широта и глубина ассортимента.

    - Обеспечиваемость сырьем и материалами,  уровень запасов, скорость их  использования.

    - Наличный парк оборудования и  степень его использования. Резервные  мощности. Технологическая новизна.

    - Местонахождение производства и  наличие инфраструктуры.

    - Экология производства.

    2. Распределение и  сбыт продукции

    - Транспортировка продукции. Транспортные  возможности и оценка расходов.

    - Хранение товарных запасов. Уровень  запасов, их размещение и скорость  обращения. Наличие и емкость  складских помещений и хранилищ.

    - Возможность доработки и упаковки  товаров.

    - Продажа. По отдельным товарам,  сбытовым территориям, стоимости,  типам покупателей, посредников  и каналов сбыта.

    3. Организационная  структура и менеджмент

    - Организация и система управления.

    - Количественный и профессиональный  состав работников.

    - Стоимость рабочей силы, текучесть  кадров, производительность труда

    -  Уровень менеджмента

    - Фирменная культура.

    4. Маркетинг.

    - Исследования рынка, товара, каналов  сбыта.

    - Стимулирование сбыта и реклама,  ценообразование.

    - Нововведения.

    - Коммуникационные связи и информация.

    - Маркетинговый бюджет и его  исполнение.

    - Маркетинговые планы и программы.

    5. Финансы.

    - Финансовая устойчивость и платежеспособность.

    - Прибыльность и рентабельность

    - Собственные и заемные средства  и их соотношение.

    Внутрифирменная информация представляется более достоверной, надежной, легко получаемой и поддающейся  систематизации. Однако для оценки потенциала предприятия она может  оказаться недостаточной. В этом случае подбор внешней информации следует  проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и  методы¹⁴. 

    1.3 Оценка конкурентоспособности  потенциала предприятия 

    Можно выделить следующие общие этапы  оценки потенциала предприятия:

    1. Определение состава  анализируемой группы  конкурентов.

    Оценку  конкурентоспособности предприятия  имеет смысл проводить по стратегической группе - группе предприятий, имеющих  схожие стратегическое поведение и  цели¹⁵. Для получения первичных оценок конкурентоспособности целесообразно ориентироваться на отраслевые показатели, т.е. учитывать всех прямых конкурентов - фирмы, использующие одни и те же технологии и выпускающие товары, удовлетворяющие примерно одни и те же потребности.

    Для более детального анализа необходимо переходить к анализу конкурентов  в стратегической группе¹⁶, уточняя информацию по отдельным направлениям, а также анализировать смежные рынки.

    Важным  критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако нередко  случается, что группа предприятий, значительно уступающих по масштабам  деятельности, каждое из которых можно  не рассматривать в качестве конкурента, в результате конъюнктурного совпадения интересов может оказаться достаточно сильным конкурентом.

    2. Поиск пересечения  целей и возможных  конфликтов по  поводу их достижения.

    Цели  деятельности и связанная с ними многоуровневая система частных  целей в отношении самого предприятия  и внешней среды в общем  случае имеют множество пересечений  с целями других хозяйствующих субъектов - возникает конкуренция¹⁷. Именно для этих случаев необходимо оценивать собственную конкурентоспособность. Здесь очень важно учесть особенности менеджмента конкурентов, способы и традиции ведения конкурентной борьбы (конкурентный имидж).

    3. Определение характера  конкуренции и  анализ воздействия  внешней среды  на ее изменение.

    При анализе характера конкуренции  необходимо учитывать все значимые факторы, в частности¹⁸:

    - Число и мощность фирм, конкурирующих  на рынке;

    - Унифицированность сервисных услуг  по товару в отрасли;

    - Изменение платежеспособного спроса;

    - Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке;

    - Издержки переключения клиента  с одного производителя на  другого;

    - Барьеры ухода с рынка (затраты  фирмы на перепрофилирование);

    - Барьеры проникновения на рынок;

    - Ситуацию на смежных рынках;

    - Стратегии конкурирующих фирм;

    - Привлекательность рынка данного  продукта, а также макроэкономическую  ситуацию и тенденции ее изменения.

    4. Определение показателей,  характеризующих  конкурентоспособность  на различных уровнях.

    При оценке конкурентоспособности предприятия  может использоваться множество  показателей. В любом случае целесообразно  различать уровни конкуренции, связанные  с целями и возможностями конкурирующих  субъектов.

    Особое  внимание при анализе конкурентоспособности  предприятия целесообразно уделить  оценке степени соответствия показателей  деятельности по так называемым ключевым факторам успеха (КФУ) - характеристиками, определяющими основные требования к ресурсам и компетенциям (необходимые условия успешной деятельности) для всех предприятий данной отрасли¹⁹.

    Интегральная  оценка предприятия и конкурентов  по всем КФУ дает общее представление  об их конкурентных позициях и основных причинах такого положения в долгосрочном периоде.

    И наконец, верхний уровень в оценке конкурентоспособности занимают показатели, характеризующие стратегичность предприятия, - показатели акционерной стоимости  и инвестиционной привлекательности²⁰.

    Распространенным  способом точного анализа конкурентоспособности предприятий отрасли является оценка финансовой результативности по группе показателей, характеризующих платежеспособность (ликвидность), финансовую устойчивость и рентабельность деятельности²¹.

    Одним из наиболее общих показателей уровня конкурентоспособности предприятий  является его фактическая рыночная доля. В связи с отсутствием  статистики по объемам продаж многих товаров для замеров емкости  можно воспользоваться рядом  дополнительных счетных процедур, использующих информацию, получаемую в ходе панельных  исследований, данные об интенсивности  потребления и среднем сроке  эксплуатации товара, параметры первичных, повторных и дополнительных продаж. Доля рынка обычно определяется в  номинальном и стоимостном выражении²². При соответствующих информационных возможностях следует совмещать эти подходы.

    При экспертном оценивании интегральной конкурентоспособности  предприятия часто пользуются показателем  конкурентной позиции или силы бизнеса. Так, разработчиками консультационной фирмы Artur D/ Little введены в рассмотрение следующие конкурентные позиции²³:

    - Ведущая (доминирующая). Только один  представитель отрасли может  занимать данную позицию. Он  устанавливает отраслевой стандарт  и контролирует поведение других  конкурентов. Ведущий бизнес имеет  широкий выбор стратегических  вариантов;

    - Сильная. Такой бизнес выбирает  свою стратегию независимо от  действий конкурентов и имеет  перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может  быть в 1,5 раза больше доли  самого крупного конкурента, но  абсолютного преимущества нет;

    - Благоприятная (заметная). Это, как  правило, один из лидеров в  слабоконцентрированных отраслях, где все участники находятся  примерно на одном уровне и  никто не занимает доминирующих  позиций. Этот бизнес характеризуется  относительной безопасностью, если  у него есть своя рыночная  ниша. Может значительно улучшить  свое положение;

    - Прочная. Специализация в узкой  или относительно защищенной  рыночной нише (небольшая доля  рынка или почти продукции). Может  долго сохранять такое положение,  но практически нет шансов  его улучшить;

    - Слабая. Слабые стороны мешают  предприятию стать центром генерации  прибыли. Слабость может быть  связана с самим бизнесом (слишком  малый его размер, отсутствие  важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить  самостоятельно;

    - Нежизнеспособная. Нет сильных сторон, и они не могут появиться  в будущем. Целесообразно ликвидировать  бизнес.

    Перечень  показателей конкурентоспособности  может формироваться в соответствии с особенностями решаемой задачи.

    5. Сравнительная оценка  конкурентоспособности  предприятия и  его конкурентов  по выделенным  показателям.

    Методический  аппарат анализа конкурентоспособности  предприятия достаточно разнообразен. Возможность применения на практике любого из методов во многом определяется индивидуальными способностями  и компетенциями специалистов предприятия  по сбору и анализу необходимой  информации, а также наличием временных  и финансовых ресурсов. Обычно речь идет о компромиссе между качеством  аналитической информации и затратами  на ее получение.

    Можно выделить две основные группы методов  оценивания конкурентоспособности  предприятия:

    - Методы, основанные на применении  количественных данных (в основном  финансовых показателей и статистических  данных о результатах продаж);

    - Методы, оперирующие качественной, "экспертной" информацией (мнениями, суждениями, оценками и т.д.).

    При апостериорной оценке конкурентоспособности (за истекший период) указанные группы методов обладают преимуществами и  недостатками примерно в равной степени. При экспертном оценивании мнение компетентных специалистов позволяет более тонко учитывать слабоформализуемые аспекты, однако серьезной проблемой является подбор самой экспертной группы²⁴.