Маркетинговый потенциал предприятия и его анализ

    Детальный апостериорный анализ конкурентоспособности  в большинстве случаев позволяет  выявить основные причины успешности (или неуспешности) деятельности предприятия  на текущий момент. Однако в динамических конкурентных средах он явно недостаточен. Для разработки мероприятий по поддержанию  и укреплению конкурентоспособности  необходим прогноз²⁵.

    При априорном анализе преимущества точных методов оценки существенно  сокращаются. Поскольку простой  трендовой экстраполяцией можно  воспользоваться только в хорошо предсказуемых ситуациях, для обеспечения  адекватности реальной рыночной ситуации формализованные точные методы обычно требуют построения достаточно сложных  моделей²⁶. В этом случае целесообразно использовать более мягкие экспертные подходы. 

    1.4 Методы оценки  конкурентоспособности  торговой фирмы

    В рамках рыночной концепции особое значение приобретает внешняя среда, т. е. привлекательность отрасли. Данное направление базируется на том, что  для достижения успеха предприятию  необходимо уделять много внимания изучению отрасли и выбору рынков. В исследованиях, рассматривающих  ресурсный подход как основной фактор успеха, была определена особая роль внутрифирменных  параметров,  которые  оказывают  более сильное влияние на достижение успеха, чем отраслевые характеристики²⁷. В результате приоритетные позиции      заняли      внутренние ресурсы и возможности предприятия,  которые необходимо   развивать  для   создания преимуществ   перед   конкурентами. Если при индустриально-экономическом  подходе аспект разнородности в оснащении    ресурсами    и    их иммобильности практически полностью    исключался    из анализа, то в с ресурсном подходе устойчивые конкурентные преимущества рассматриваются как результат специфических  способностей  и ресурсов, а также наличия в распоряжении   предприятия уникальных факторов. Основная задача стратегического управления предприятием наряду с созданием потенциала успеха  заключается в превращении его в стратегические факторы успеха. Однако ресурсный подход не дает исчерпывающего ответа на вопрос о формировании стратегически   важных  ресурсов  и возможностей.

    В литературе  высказывалось мнение о потенциальной эффективности  объединения подходов, так как  они дополняют друг друга. Концепция, в которой сопоставляются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества (и тем самым производимые продукты), и хозяйственные поля (рынки) предприятия, представляет собой ресурсно-рыночный портфель. Таким образом, успех торговой фирмы — главный объект изучения в рамках стратегического менеджмента  — мог бы рассматриваться под  новым углом зрения как результат  привлекательности отрасли и  конкурентной позиции предприятия  в ней²⁸. Однако примеров реализации данного подхода на практическом уровне, предполагающем определенную формализацию данной процедуры, в экономической литературе нет. В существующем многообразии методик и моделей, ориентированных на классический рыночный инструментарий, а также на ресурсную базу, автором были выделены подходы, которые предполагают наиболее широкий взгляд на проблему: анализ конкурентной среды М. Портера, акцентирующий внимание на внешнем окружении; SWOT-анализ, реально оценивающий собственные ресурсы предприятия и возможности относительно потребностей внешней среды, в которой работает фирма.

    Эти подходы, наиболее полно отражающие специфику возможных областей возникновения  конкурентного преимущества, были положены в основу методики выявления потенциальных  конкурентных преимуществ, охватывающей оба аспекта возможного возникновения  потенциала успеха²⁹. Она базируется на синтезе основных идей матрицы SWOT-анализа, модели конкуренции в отрасли и концепции цепочки ценностей, предложенной М. Портером.

    Такой синтез позволяет обеспечить единый методический подход при проведении SWOT-анализа за счет стандартизации оцениваемых параметров, по которым  осуществляется анализ источников потенциальных  конкурентных преимуществ; ранжировать  выявленные потенциальные конкурентные преимущества; обеспечить сопоставимость данных за разные периоды времени³⁰.

    Методика  выявления потенциальных конкурентных преимуществ предполагает проведение восьми этапов.

    Первый  этап анализа — изучение внутренней среды. Область внутренней среды  предприятия разбивается на два  поля: сильных сторон и слабых сторон.

    Критерии  анализа внутренней среды основаны на предложенной М. Портером цепочке  ценности, состоящей из двух блоков:

• основные виды деятельности:
• поставки сырья и материалов;
• выпуск продукции;
• обеспечение сбыта продукции;
• маркетинг;
• обслуживание;
• поддерживающие виды деятельности:
• материально-техническое снабжение;
• разработка технологии;
• управление человеческими ресурсами;
• инфраструктура фирмы.

    Второй  этап — оценка внешней среды, также  подразделяемая на два поля: возможностей и угроз.

    На  данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды:

• угроза    появления    новых конкурентов;
• способность     покупателей торговаться;
• способность   поставщиков торговаться;
• угроза появления товаров и услуг-заменителей;
• соперничество между существующими конкурентами.

    Третий  этап — построение новой матрицы  с введенными в нее критериями.

    После построения матрицы с полной формализацией  относительно анализируемых параметров необходимо переходить к непосредственному  составлению списков для каждой из ее четырех зон.

    Четвертый этап — определение характеристик  для анализа внутренней среды  предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется  характеристиками, описывающими состояние  предприятия по тому или иному  критерию, с указанием всех относящихся  к этому подразделу характеристик

    Пятый этап — поиск потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных внешней  средой. Возможности и угрозы анализируются  с учетом характеристик, которые, в  зависимости от их значения, могут  быть указаны в зоне угроз либо возможностей. Наиболее сильная конкуренция  — между фирмами, представляющими  одну отрасль и предлагающими  однотипные товары или услуги. Интенсивность  конкуренции между продавцами проявляется  в том, насколько эффективно они  используют находящиеся у них  средства конкурентной борьбы: низкие цены; улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей; длительные сроки гарантийного обслуживания; специальные способы  продвижения продукции на рынок; выпуск новых товаров; рекламу. Конкурентная среда чрезвычайно динамична, изменения  на одной из фирм-конкурентов влекут за собой изменения на других предприятиях. Поэтому необходимо постоянно отслеживать  и оценивать происходящие во внешней  среде изменения.

    Шестой  этап — ранжирование привлекательности  потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных открывающимися возможностями  отрасли. Перечень всех потенциальных  преимуществ анализируется с  учетом вероятностной степени их появления, а также перспективной  силы их влияния на предприятие.

    После проведенной процедуры каждая характеристика критерия получает персональную оценку с учетом занимаемой в матрице  позиции.

    Седьмой этап — определение наиболее серьезных  факторов, угрожающих потенциальным  конкурентным преимуществам со стороны  внешней среды. Позиционирование всех указанных в блоке угроз осуществляется с учетом их возможного появления  и силы его потенциального воздействия.

    Потенциальное конкурентное преимущество, попавшее в то или иное поле матрицы, получает содержательное определение, выраженное сокращением названий полей, на перекрестке  которых оно располагается.

    Восьмой этап — заключительный. После сбора  информации, ее классификации и оценки составленная на третьем этапе форма  матрицы готова к окончательному заполнению. Данные представляются по указанной схеме. Сначала описываются  зона сильных сторон предприятия, затем  зона слабых позиций. Далее вносятся данные о возможных угрозах и  возможностях, обозначенные сочетанием определенных букв в зависимости  от позиции, которая им была присвоена  в рамках процедуры ранжирования.

    Предложенная  методика выявления потенциальных  конкурентных преимуществ основана на синтезе матрицы SWOT-анализа, модели конкуренции в отрасли и цепочки  ценностей, предложенной М. Портером, и  обеспечивает достижение следующих  результатов³¹:

• определение и классификация возможной среды поиска источников конкурентных преимуществ;
• введение стандартного набора параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ;
• исключение обобщающего фактора и обеспечение тем самым проведения сфокусированного анализа источников конкурентных преимуществ для конкретного предприятия;
• ранжирование выявленных потенциальных конкурентных преимуществ для определения наиболее сильных преимуществ и их использование при создании уже реальных преимуществ;
• сопоставление потенциальных конкурентных преимуществ, источником которых является внешняя среда, и их оценка с точки зрения наличия/отсутствия у предприятия необходимых ресурсов, использование которых будет способствовать или препятствовать трансформации потенциальных преимуществ в реальные;
• обеспечение сопоставимости данных анализа за разные периоды времени за счет единого набора параметров;
• использование методики на практике в рамках деятельности служб маркетинга различных предприятий.

    Основным  оценочным критерием конкурентоспособности  является имидж магазина. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Анализ эффективности деятельности предприятия на примере розничного магазина «Гермес»

    2.1 Краткая характеристика  торговой деятельности.

    Фирма реализует свою продукцию по ценам  и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, за исключением  тех цен и тарифов, установленных  уполномоченными на то государственными органами. Фирма специализируется на закупке и реализации в розничную  торговлю товаров народного потребления, в основном продуктов питания, и  самостоятельно осуществляет свою деятельность, исходя из реального потребительского спроса населения, организаций и  учреждений. Планы деятельности магазина разрабатываются и утверждаются директором самостоятельно.

    Таким образом, ИП осуществляет следующие  виды деятельности: закупка товаров; розничная торговля. ИП специализируется на торговле следующими группами товаров: мука, сахар, крупы, макаронные изделия, фрукты, овощи, кондитерские изделия, пиво и безалкогольные напитки.

    ИП  имеет продовольственный магазин  «» расположенный по ул. Заводская, д. 3, по продаже продовольственных товаров, который был открыт согласно Постановлению главы администрации.

    Непосредственное  руководство осуществляется директором магазина. Данный магазин осуществляет свою деятельность с 15 апреля 2007 года и  является единственной торгово-розничной точкой ИП.

    Торговля  в магазине осуществляется на основании  лицензий, полученных в установленном  порядке. Торговля в магазине осуществляется в соответствии с Законом РФ «О защите прав потребителей» и правилами  работы предприятий розничной торговли.

    Ассортиментный  перечень, утвержден директором магазина ИП 23 марта 2007 г. и согласован с Госсанэпиднадзором и начальником отдела торговли и бытового обслуживания г.Клин.

    Магазин располагается в здании жилого дома на первом этаже. Санитарно-техническая  характеристика магазина следующая:

• состояние прилегающей территории характеризуется благоустройством, имеется асфальтовое покрытие и подъездные пути;
• имеется централизованное водоснабжение в т.ч. горячая вода и канализация (все требования при оборудовании канализационной сети внутри здания соблюдены);
• отопление газовое от своей котельной;
• вентиляция общеобменная;
• освещение естественное и искусственное;
• шум и вибрация отсутствуют;
• тепловых завес у входов нет;
• систем кондиционирования нет.