Лекции по "Маркетингу"

6. Перевірка ефективності  реклами.

Однією з характерних  рис реклами є її кінцева невизначеність. Тому надзвичайно важливим етапом є етап перевірки ефективної дії реклами на процес купівлі. Визначити ефективність реклами на промисловоку ринку складніше ніж на ринку кінцевих споживачів. Це пояснюється тим що:

• рекламний бюджет на промисловому ринку значно менший;
• процес прийняття рішень про закупівлю промислових товарів значно довший і тому складніше простежити за ефективністю дії реклами.

Кінцева результативність дії реклами проявляється у відповідях на такі питання:

• для яких груп споживачів реклама є основним засобом комунікації з постачальниками;
• чи сприяє реклама шляхом підтримки діяльності торгових агентів знижкою збутових витрат;
• чи сприяє реклама більшій обізнаності споживачів з товарами і як це впливає на збільшення обсягів збуту;
• чи збільшує реклама кількість споживачів, які стають постійними покупцями даної торгової марки.

Слід розрізняти економічну ефективність реклами, та ефективність психологічного впливу окремих елементів реклами на свідомість споживача. Економічну ефективність реклами виявляють шляхом визначення її впливу на збільшення обсягів збуту. Вплив реклами на на обсяг збуту можна обчислювати за допомогою статистичних методів. При цьому збирається інформація про колишні та нинішні об’єкти збуту.Для підрахунків додаткового товарообігу під впливом реклами можна скористатися формулою:

Т_Д = Т_С х Т_Δх Д : 100

де Т_Д -додатковий товарообіг під впливом реклами;

     Т_С – середньоденний товарообіг за рекламний і після рекламний період;

     Т_Δ – приріст середньоденного товарообігу за рекламний і після рекламний період, %;

     Д  - кількість днів, коли спостерігався приріст товарообігу.

7. Формування рекламного  бюджету.

Незважаючи на те, що на промислову рекламу витрачається коштів значно менше ніж на рекламу орієнтовану на споживчий ринок формування рекламного бюджету і вибір методу формування має важливе значення.

Залишковий метод –використовується  компаніями з лімітованими ресурсами, а також коли компанії невідома залежність між витратами  на рекламу і обсягами збуту. Цей метод звичайно не дозволяє розраховувати на високу ефективністьі довгострокові результати.

Метод процента від обсягу збуту – дає гарні результати у випадку коли ринок стабільний, рекламна стратегія конкурентів не змінюються і можна чітко передбачити обсяги збуту.

Метод паритету з конкурентами передбачає формування рекламного бюджету  на основі витрат на рекламу основних конкурентів. Основна проблема –  не завжди легко отримати достовірну і свіжу інформацію від конкурентів.

Метод залежності від  цілей та завдань – дозволяє витрачати  на рекламу стільки коштів скільки  необхідно для її ефективної дії. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекція 23-24

Тема: Стратегія планування на промисловому ринку.

План.

1.Стратегічне планування: суть, рівні,  та специфіка.

2.Процес стратегічного планування.

3.Визначення диверсифікаційної стратегіїна промисловому ринку.

4.Роль маркетингу в процесі  стратегічного планування.

1.Стратегічне планування: суть, рівні, та специфіка.

Процесс стратегічного  планування включає розробку системи  цілей, планів та розподілу ресурсів для їх досягнення. Стратегічне планування базується на обізнаності, передбаченні, реакціях на постійні зміни в зовнішньому ринковому середовищі, а також узгодженні потреби ринку з внутрішніми можливостями підприємства. Стратегічне планування має декілька взаємопов'язаних рівнів:

- рівень підприємства;

- рівень галузі;

- функціональний рівень.

Стратегічне планування на рівні підприємства передбачає визначення цільових ринків, рівня попиту та споживчих мотивацій, розробку продуктової стратегії, визначення і передбачення необхідних ресурсів, та їх розподіл між ринками для досягнення встановлених цілей. Стратегічне планування на рівні галузі передбачає розробку конкурентної стратегії підприємства на цільових ринках та координацію зуcиль різних підрозділів підприємства для досягнення загальних цілей. Стратегічне планування на рівні функціональному передбачає планування короткострокової стратегії для реалізації стратегічних планів на перших двох рівнях. За допомогою сратегічного планування керівники підпрємства мають можливість оцінити і скоординувати свої внутрішні можливості з попитом споживачів, стратегію конкурентів та постачальників, тобто визначити характер своєї взаємодії з різними сегментами мікромаркетингового середовища. Специфіка стратегічного планування на промисловому ринку порвняльно з плануванням на рівні ринку кінцевих споживачів полягає в наступному:

- на промисловому ринку  існують більш складні з точки зору їх економічних інтересів ринкові сегменти;

- планування ринкової  стратегії залежить від стратегії  в інших функціональних галузях  – таких, як інженерне мистецтво,  технічне та сервісне обслуговування, контроль якості тощо.

- планування в промисловому маркетингу потребує об'єднання зусиль всіх функціональних підрозділів.

2.Процес стратегічного  планування.

Стратегічне планування – процес визначення цілей компанії, її місії на ринку та стратегічних засобів, необхідних для їх реалізації і включає ряд етапів:

 

	↓		Визначення місії компанії			↓
	Аналіз внутрішніх можливостей  компанії				Визначення ринкових можливостей
				↓
		Аналіз відповідностей між ринковими можливостями
				↓
		Уточнення цілей компанії
				↓
		Визначення цілей компанії (остаточний вибірсегментів, визначення конкурентної стратегії)
				↓
		Здійснення стратегії
↓		↔						↓
Перерозподіл ресурсів				↓			Коригування стратегії
			Аналіз та оцінка результатів

 

 

3.Визначення диверсифікаційної  стратегії на промисловому ринку.

Визначення диверсифікаційної  стратегії передбачаєвизначення сфер діяльності, на яких компанія повиння сконцентрувати свої зусилля, щоб досягти найефективніших реультатів у реалізації своєї стратегії. Перший крок до формування диверсифікаційної стратегії – аналіз і визначення стратегічних зон господарювання (СЗГ). У світовій практиці стратегічного планування СЗГ описують за допомогою таких параметрів:

• перспективи росту відповідного сектора економіки;
• перспективи рентабельності;
• фактори успішної конкуренції.

Для визначення диверсифікаційногонабору СЗГ у світовій практиці управління використовується зокрема матриця  Бостонської консультативної групи (БКГ), або матриця Дженерал Електрик. Матриця БКГ допомагає визначити  диверсифікаційний набір фірми шляхом описування СЗГ за допомогою таких показників: зростання обсягу попиту (розмір матриці по вертикалі) та частки на ринку в порівнянні з часткою основних конкурентів (розмір матриці по горизонталі).

У положення 1 потрапляють  СЗГ з високими  темпами зростання  обсягів попиту і високою часткою  на ринку („зірка”, „лідер”). Основна  проблема – пошук фінансовиз ресурсів для захисту і підтримання  положення. У положення 2 потрапляють  СЗГ, що характеризуються високою часткою на ринку, але у сфері  з низькими обсягами зростання попиту.  Ці зони характеризуються відносною стабільністю, вони не вимагають коштів для розвитку виробництва. СЗГ що потрапляють в положення 3 матриці характеризуються низькою часткою на ринку у сфері, яка стрімко розвивається. Ця зона господарювання потенційно може перейти в становище лідера, але для цього необхідно здійснити стратегію виклику лідеру, яка потребує значних фінансових коштів. Положення 4 в матриці характерно для СЗГ з низькою часткою ринку у неперспективних сферах з низьким попитом. Типове рішення у цьому випадку – залишити ці напрямки діяльності. Використання цієї матриці дає результати в тому разі коли темпи зміни факторів ринкового середовища невисокі. Якщо перспективи розвитку СЗГ та умови конкуренції важко передбачити через нестабільність слід

Ріст обсягів збуту

↑	високий         низький	„Зірки”, „Лідери”	←	„Дикі кішки”, „Важкі діти”
		↓
		„Дійні корови”		„Собаки”
		висока                                                                                    низька
	Частка на ринку у порівнянні  з часткою основних конкурентів  →

Стратегічні зони господарювання

 

використовувати більш  складні показники СЗГ зокрема  матрицю Дженерал Електрик. Де замість  показника темпу зростання обсягу збуту використовується параметр привабливості СЗГ і показник конкурентного стану СЗГ.  

 

↑Конкурентний статус СЗГ

високий	Підтримувати ці СЗГ, інвестувати зростання, розши-рювати частку рин-ку.		Визначати най-більш привабливі ринкові сегменти, і робити інвестиції.		Захищати ці зони, особливо сильні сторони, шукати більш привабливі ринкові сегменти.
середній	Фінансувати зрос-тання, особливо підтримувати силь-ні сторони, реалі-зувати стратегію виклику лідеру, за-хищати слабкі сто-рони.		Сегментувати ри-нок, вибірково вкладати коштиу привабливі сег-менти, стежити за слабкими сторо-нами і захищати їх.		Скорочувати ді-яльність у цих зонах чи залишати їх, шукати більш привабливіші зони господарювання.
низький	Реалізовувати стра-тегію захисту, ви-бірково інвестува-ти прибуткові види діяльності, шукати ринкові ніші.		Захищати ці зони, розробити  страте-гію зміцнення кон-курентного стану.		Залишати чи ско-рочувати ці   стра-тегічні зони гос-подарювання.
	висока		середня		низька

Привабливість СЗГ →

Матриця Дженерал Електрик

Оцінка привабливості  стратегічної зони господарювання потребує складної комбінації факторі, таких, як перспективи росту (П), рентабельності (Р), рівня нестабільності, який оцінюється через аналіз сприятливих тенденцій (С) та ринкових загроз (З). Оцінку привабливості СЗГ можна вивести за формулою:

Привабливість СЗГ = аП + вР + сС – dЗ

де а,в,с,d коєфіцієнти ваги кожного фактора, визначаються експерементально.

Оцінка перспектив росту  проводитьсяза допомогою аналізу ряду факторів та їх шкалування. Оцінка конкурентного статусу фірми проводиться шляхом аналізу взаємодії трьох факторів – відносно рівня стратегічних капіталовкладень в СЗГ, конкурентної стратегії та мобілізаційних можливостей фірми.