Корпоративна культура наукма: стан та преспективи розвитку

     Коли Галшка Гулевичівна дарувала  свою землю на школу й монастир, то саме цим вона підтримала Київське братство, яке на той час формувалося в Києві, але не маючи пристанища, ще не заявило про себе. Тепер Київське братство мало свою землю, юридичну адресу. Братству під його опіку й передавалася заснована Галшкою школа».

Що стосується легенд, які є більш сучасними, то такою, яка найбільш активно транслюється є легенда про те, як В’ячеслав Степанович1 виграв перше приміщення для Академії у шахи: «коли цей навчальний заклад відкривався, його фундатор В'ячеслав Брюховецький виграв у шахи в адмірала - керівника військово-морського училища, територія якого прилягала до старого корпусу славетної Києво-Могилянської академії. Кажуть, що між гравцями існувала певна домовленість. І адмірал, який програв, тоді поступився однією з аудиторій для навчання студентів університету», - пише газета «Урядовий кур’єр», починаючи такою передмовою своє інтерв’ю з Брюховецьким. Доречі, дана легенда доволі часто згадується у пресі, що свідчить про те, що міфологія Могилянки відома не тільки серед внутрішньої громадськості.

Ще однією відзнакою  є активне пропагування своїх героїв. Цей процес також можна побачити наочно, варто тільки пройтися і відмітити меморіальні дошки з знаменитими студентами Академії та відзнаки, які вивішені в третьому корпусі. Якщо заглибитись в вивчення героїв та прочитати історію НаУКМА і проаналізувати особистості героїв, то можна дійти висновку, що «типовим» героєм є високоосвічена людина, герой свого часу, благодійник, з високими моральними якостями та нестандартним мислення. Якщо повернутися до місії НаУКМА, то можна побачити стійку відповідність героя місії, що вказує на якість корпоративної культури. Виділення неформальних героїв для університету нехарактерно.

Яскравим прикладом  героя Академії є Григорій Сковорода, чий пам’ятник стоїть перед Академією і є предметом одного з найцікавіших обрядів, про який я згадаю нижче. І, також, Петро Могила, який створив прототип сучасної Академії

Що стосується девізу університету, то звучить він так: «час плинний – Києво-Могилянська академія вічна», що ще раз підкреслює важливість для університету його історії та традицій.

НаУКМА надає великої  ваги церемоніям. Варто перелічити найважливішу частину з них – це церемонія посвячення в студенти, яка проводиться з певними традиційними елементами та великою урочистістю; це інавгурація президента університету, це випуски студентів, так звані «конвокації», дні факультетів, бал для новачків тощо.

Чого лише варта традиція з черепахою Альмою, яку подарували Академії перші випускники. За традицією, новачки, під час посвяти у студенти, мають доторкнутися до черепахи. Таким чином до них, мовби, переходить мудрість та досвід попередників. Доречі, вибір самої тварини теж знаковий. Черепаха у даному разі уособлює мудрість віків.

Ще одна церемонія згадується в щотижневику «Дзеркало тижня»: «Не змінюючи старої традиції, пам'ятник Сковороді відмили від голубиного помету та окотили водою. Студенти Києво-Могилянської академії вимили пам'ятник Григорію Сковороді. 31-річного улюбленця (пам'ятник поставили 1 березня 1977 року) очистили від голубиного помету та окотили водою. Ця процедура відбувається щорічно, 14-15 жовтня, коли Могилянка святкує день заснування Академії. За традицією, кожен студент натирав до блиску маленьку частинку пам'ятника.

До речі, це не єдиний день, коли вшановують "Тефаль" (так жартівливо називають монумент філософові). 28 червня йому на голову натягують бонет - чорну шапку випускників».

І нарешті урочиста церемонія  вручення дипломів випускникам –  «конвокація». Конвоканти дають клятву випускника НаУКМА, перекидають китичку на бонеті, задумують найзаповітніше бажання, дивлячись в очі улюблениці могилянського співтовариства та символу Університету – черепасі Альмі, співають гімн студентів «Gaudeamus».

2.3. Корпоративно-культурний образ НаУКМА за результатами глибинних інтерв’ю.

На даному етапі потрібно було дізнатися від керівництва  університету, які саме цінності вони вважають найважливішими для університету, які відбуваються заходи для підтримки, трансляції та управлінні культурою та глибше ознайомитися з різними внутрішніми процесами, що мають відношення до корпоративної культури.

Варто зазначити, що у  відповідях респондентів існувала відмінність. Члени керівництва, що знаходяться на більш високому щаблі більш ідеалістично розглядають ситуацію, відштовхуючись скоріше від бачення, як має бути, а не як є. Тоді як керівники трохи нижчого щаблю схильні до більш критичного та фактичного аналізу ситуації.

Всі опитані вважають, що у НаУКМА існує своя відмінна корпоративна культура.

На думку респондентів, існує домінантна культура, та субкультури, що формуються у різних підрозділах університету. Часом вони не відповідають домінантній:

«Є культура, яка задовольняє керівництво, а  є, що ні».

Джерелом формуванням домінантної культури є керівництво, але деякі процеси формування корпоративної культури є некерованими та несуть у собі як і позитивний, так і негативний вплив.

На думку опитаних, найбільш корпоративна культура має вплив саме на керівництво Університету, що керівництво є основним носієм та ретранслятором цієї культури.

У випадках порушення  норм корпоративної культури немає  чітко фіксованих правил, але керівництво намагається впливати на дані процеси. Хоча, коли виникають прецеденти з порушенням найважливіших постулатів Академії, таких як протест проти корумпованості, тоді система покарань фіксована і працює:

 «Коли я бачу, що викладач відверто говорить російською мовою, я залишався з ним, щоб студенти не бачили, і говорив з ним, що коли Ви вийшли за межі Академії – немає питань, але всередині, будь-ласка, розмовляйте українською. І я сподіваюся, що багато деканів теж так роблять. Ми працюємо за цю ідею».

Під час глибинних інтерв’ю жоден з опитаних не зміг точно назвати місію НаУКМА, але називали свої варіанти, наприклад:

«Нашою місією є зберігати цінності, що ми набули за ці роки, цей дух, свободолюбність, громадську активність».

«Нашою місією є формування національної демократичної  свідомості».

«Надання можливість для розвитку та самореалізації кожного  члена Академії».

Іншими цінностями на думку опитаних є надання якісних освітніх послуг, формування творчих особистостей, здатних до росту, відбір та зібрання лідерів.

Усі опитані керівники  НаУКМА ознайомлені з стратегічними  цілями НаУКМА, завдяки виїзним стратегічним сесіям кожні 5 років (за необхідністю 2 роки).

В Університеті не існує  прописаного кодексу етичних  норм і стандартів професійної поведінки. Але наразі це питання винесене на розгляд.

«Можливо це буде не кодекс, а хартія».

Документально закріплені лише місія, цінності, стратегія та корпоративні знаки (гімн, герб, девіз).

Моделі виконання роботи. Ці моделі потребують детального, спрямованого та глибокого вивчення, але я розгляну їх на тому рівні, на якому ці процеси відкриваються за результатами глибинних інтерв’ю. Тобто те, що є на поверхні. По-перше, яким чином приймаються стратегічні, оперативні та тактичні рішення. НаУКМА декларує демократію, тобто важливі стратегічні рішення приймаються колегіально. Респонденти підтвердили даний факт:

«Можливо все навіть надто пущено на самотік»; «Ми не можемо не бути демократичними».

 Це підтверджує навіть створення комісії для формування стратегічних цілей університету та вибори президента, на яких могли голосувати навіть члени Студентського Колегіуму. Що стосується процедури прийняття рішень, то, як і в будь-якому освітньому закладі України, що підпорядковується Міністерству освіти, ця процедура є бюрократизованою та стандартизованою. На рівнях субкультур, наприклад, на факультету чи кафедри, рішення можуть прийматися автократично та інтуїтивно, без попереднього аналізу. Це залежить від особистості декана чи керівника кафедри. Це вказує на те, що деякі субкультури не підпорядковуються домінантній культурі організації, зокрема, тим нормам та правилам, що стосуються прийняття рішень і стають певною мірою контркультурами. Це може бути визвано процесами трансформації корпоративної культури, або ж недостатньо розвинутою кадровою політикою.

Наступний момент – це делегування відповідальності та постановка задач. Опитані завважили, що часто цей процес буває проблематичним. І знову ж на рівні субкультур. Часто між окремими підрозділами відсутня достатня координація, що провокує виникнення конфліктних ситуацій. Також є проблеми з постановками задач керівництвом для підлеглим.

Що стосується безпосередньо виконання, то, ступінь свободи виконавців в деяких ситуаціях є достатньо високим (наприклад, методика викладання курсу), а в деяких надмірно бюрократизованих актах взаємодії дуже низьким (наприклад, заповнення документів, звітність тощо). Наприклад, щоб отримати списки студентів для проведення дослідження потрібно 5 підписів та близько місяця. Тобто, на деякі процеси декларовані цінності, такі як інноваційний підхід до викладання, експериментальні методики, тощо,  мають свій вплив. Але Університету потрібно ще багато зробити, щоб викорінити ту бюрократизованість, що є дуже характерною для всіх ВНЗ колишнього Радянського Союзу.

Моменти, що стосуються контролю та оцінки діяльності, такі як контроль над виконанням робіт, компенсація затрат та старань співробітників. Декілька років відбувалися спроби оцінювання викладачів студентами, але це оцінювання не мало ніякого практичного впливу. Оцінка діяльності співробітників є доволі низькою, в більшій мірі через те, що це державний ВНЗ і він не має змогу самовільно винагороджувати співробітників, або накладати певні санкції, та, через низьку заробітну плату, відчуває певний дефіцит кадрів, що також унеможливлює накладання певних санкцій. За розповідями респондентів, результати праці викладачів та інших співробітників не впливають на заробітню платню.

Розглянемо іншу частину  цього рівня – моделі ділової взаємодії, які визначають форми ділової комунікації в організації.

На думку опитаних, в НаУКМА передача інформації здійснюється в більшості по неофіційним каналам. Особливо це стосується студентів, які отримують інформацію частіше під час неформальної комунікації. В деяких випадках це поширюється і на викладачів. наприклад, є такі випадки, що викладач дізнається про відміну свого курсу від студентів, а не через офіційне повідомлення завідуючого кафедри. Що стосується офіційних каналів, то це частіше всього певні розпорядження, укази, тощо. Також існує внутрішньокорпоративна газета «Академічна панорама», але, за словами більшості респондентів, вона не розповсюджена та непопулярна, що є, в принципі, недопрацюванням, бо дана газета могла б стати прекрасним інструментом як і інформування, так і укорінення бажаної корпоративної культури. Раніше газета передавалася керівникам кафедр, зараз вона публікується лише в Інтернет.

У прес-центрі впевнені, що більшість працівників читають це інформаційне джерело, але за результатами інтерв’ю можна зробити висновок, що ознайомлені з цим джерелом лише одиниці. Можливо, є сенс попрацювати над збільшенням популярності даного джерела внутрішньої комунікації.

Інформування  про цінності та норми поведінки  нових працівників відбувається через комунікацію з завідувачем кафедри, який офіційно на це вповноважений.

Відбір працівників відбувається за співбесідою. За словами опитаних, посади в більшості отримують або працівники, що вже працюють в університеті, або такі, що задовольняють керівництво.

Що стосується моделей міжособистісного спілкування, то на рівні студентів в університеті існує багато груп з спільними вподобаннями (спорт, хобі тощо), на базі Академії створено багато об’єктів, які сприяють формуванню таких груп: безліч клубів, спортивних секцій і т.п., у різних напрямках, тобто кожен може знайти собі групу з спільними вподобаннями:  ансамбль танцю “Лавина”, аристотелівське філософське товариство, гурток сходознавства, екоклуб “Зелена хвиля”, клуб ЮНЕСКО, клуб інтелектуальних ігор “Що? Де? Коли?”, клуб спортивного туризму “Стрім”, клуб християнської філософії, літературне об’єднання “Літтусівка”, молодіжний гуманітарний центр, музичне товариство “Sound Union”, народна хорова капела “Почайна”, “наука при каві”, “СМІТ” — Студентське мистецько-інформаційне товариство, спудейське братство, студентська колеґія,  студентський кіноклуб, студентське наукове біологічне товариство, студентське наукове товариство правників, студентський інтернет-центр (USIC), студентська спортивна спілка, студентська охорона, студія бального танцю,  “Dance”East-West Business (EWB), дебатний клуб, три театральні студії та фізкультурні секції на будь-який смак. І це тільки офіційно задекларовані групи за вподобаннями.

Студенти НаУКМА, проводять  багато вільного часу разом. Як на перервах (доречі, в якомусь сенсі знаковими місцями є наші «плаци»2, де на перервах збираються всі факультети і це вже стало доброю традицією), так і в післянавчальний час. Щоб у цьому переконатися варто просто продивитись оголошення та афіші, що висять на території Академії та інформують про певний спосіб проведення спільного дозвілля. А пропозиція існує, коли існує попит.

Але, що стосується керівництва  та викладачів, то опитані стверджують, що спілкування за інтересами за межами Академії у них практично нерозвинене.

Культурні символи. Символи несуть в собі значення найважливіших цінностей організації. До числа символів  можна віднести міфи, легенди, атрибутику, девізи, традиції та церемонії [7, С. 10-11].