Конкурентоспособность и конкуренция в сфере услуг на примере ресторана «Улан-Одон»

 

 

2.2 SWOT-АНАЛИЗ РЕСТОРАНА «УЛАН-ОДОН»

 

SWOT-анализ является одним из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Его цель заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации, а также в выделении внешних факторов, оказывающих воздействие на её деятельность.

Анализ потенциала ресторана «Улан-Одон»

Анализ потенциала предприятия  предназначен для проверки ресурсов и их соответствия направлениям стратегического плана. Целью анализа является выявление возможностей предпринимателя.

Способность предприятия  проводить те или иные действия часто  основана на ценностных представлениях руководства. Система ценностей  во многом определяет поведение предпринимателей. Поэтому при стратегическом анализе  потенциала важно выявить качественный базис действий руководства. Этот базис  получил в литературе название «предпринимательская культура и философия». Речь идёт о  мировоззренческих особенностях, закрепившихся  у руководителей предприятия  в прошлом и определяющих ход  мысли и способы решения проблем  в настоящее время (традиции поведения  руководства, практика ведения дел, организационная структура и  т.д.).

Предпринимательская культура тесно связана с индивидуальной историей предприятия, биографией руководящих  кадров, а также со специфическими условиями среды деятельности. Под  философией предпринимателя понимается часть его мировоззрения, находящая  выражение в системе ценностей  и целей, в стандартах и представлениях. Реальный перенос системы ценностей  в конкретную деятельность относится  уже к предпринимательской культуре.

Оценка характеристик  о потенциале предприятия была проведена  с помощью опроса экспертов (руководящий  состав предприятия). Для оценки потенциала была применена шестибалльная система  показателей: от 0 (состояние параметра  абсолютно неудовлетворительно) до 5 (состояние параметра полностью соответствует положительной оценке). Данные, полученные в ходе опроса, представлены в таблице 2.1.

Из приведённой таблицы  можно сделать вывод, что в  целом у ресторана «Улан-Одон»  достаточно хороший потенциал к  дальнейшему росту и развитию. Управляющий персонал осознаёт как  свою недостаточную квалификацию, так  и предпринимательскую культуру, что, безусловно, нельзя не признать положительным  фактором. Также необходимо отметить недостаточную чёткость и реальность при формулировке целей компании в долгосрочном периоде.

В общем как такового ноу-хау  ресторана выделить нельзя, но необходимо отметить, что большинство респондентов (из проведённого ранее анкетирования  – приложение 2) признают кухню ресторана  наиболее вкусной и качественной. В 2004 году в «Улан-Одон» начала свою работу маркетинговая служба, что, несомненно, положительно сказалось на общем  потенциале ресторана.

 

Таблица 2.1 Анализ потенциала ресторана «Улан-Одон»

Потенциал	Оценка
	скорее положительная	скорее отрицательная
Менеджмент предприятия		2
Предпринимательская культура предприятия		1
Цели и стратегии		2
Система мотивации сотрудников	3
Качество управления		2
Ноу-хау		1
Использование новых информационных технологий		2
Маркетинг	3
Организация сбыта	3
Кадры	4
Возрастная структура	5
Уровень образования	4
Квалификация и мотивация  менеджмента	3
Финансы	4
Доля собственного капитала	3
Возможности получения кредитов	4

 

Возрастной состав предприятия  находится примерно на одном уровне, то есть персонал молодой и активный.

Как следствие в коллективе небольшая дистанция власти, что  нельзя не признать позитивным фактором. Квалификация и мотивация менеджмента  достаточно хорошая, но в силу того, что менеджеры не обладают большим  опытом невозможно оценить их работу как отличную.

 Доля собственного  капитала составляет 50%, т.к. ресторан  создан на основе партнёрских  отношений с китайской стороной, владеющей 50%.

Анализ рынка

Анализ рынка нацелен  на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка.

Необходимо рассмотреть  распределение ресторана и его  конкурентов по ценовым сегментам. Исходя из оценок экспертов, в последнее  время наблюдается тенденция, сокращения нижнего ценового сегмента. То есть в последнее время тяга потребителей услуги к более дорогим ресторанам возросла. Происходит перемещение покупательского  спроса в средний и дорогой  ценовой сегмент.

Применительно к ресторану  «Улан-Одон» это нельзя не назвать  положительной тенденцией в силу того, что основным для него является средний ценовой сегмент.

Однако, другим важным фактором конкурентоспособности в данном ценовом сегменте, препятствующим значительному  снижению цены (основной предпосылкой которого может стать снижение уровня сервиса данного вида услуг) является качество. Поэтому в целях повышения  степени конкурентоспособности  ресторана на данном сегменте, предприятию необходимо найти самое оптимальное сочетание по паре показателей «цена – качество», то есть предприятие должно обеспечить максимум качества в пределах данного ценового диапазона. Если такое сочетание будет достигнуто, то этим самым предприятие сможет создать для себя прочную основу конкурирования и привлечения внимания потребителей к своей продукции.

Для получения необходимой  информации нужно вначале однозначно выделить рынки или рыночные сегменты, которые должны служить предметом  анализа. Затем исследуется структура  этих объектов и возможные тенденции  развития. В нашем случае при анализе рынка сбыта ресторана «Улан-Одон» будет рассматриваться только г. Улан-Удэ. Из проведённого исследования можно сделать вывод, что основными клиентами ресторана китайской кухни являются потребители со средним или чуть выше среднего доходом. Данные для анализа рынка подразделяются на количественные и качественные.

Проанализировав таблицу 2.2 можно сделать вывод, что потенциал  у данного рынка есть. Рассмотрев статистическую, отчётную, анкетную информацию можно проследить динамику роста  потребительских расходов на внедомашнее  питание. Так, согласно данным ГОСКОМСТАТа  г. Улан-Удэ доля затрат на внедомашнее  питание в общей структуре  расходов населения за период с 2000 года до 1 квартала 2004 года выросла и составила 3,5 %. Этот показатель незначителен, однако ещё в 2000 году он составлял 1,8 % (приложение 3).

 

Таблица 2.2 Элементы анализа  рынка

Анализ рынка для группы потребителей	Оценка
	скорее положительная	скорее отрицательная
Количественные данные
Потенциал рынка	3
Объём рынка	4
Уровень насыщения рынка	4
Темпы роста рынка		2
Распределение рынка между ресторанами	3
Стабильность потребности	3
Изменение цен	3
Качественные характеристики
Структура потребности клиентов	4
Мотивы покупок	3
Методы получения информации потребителем	4
Распределение влияния элементов  рыночной системы	3

 

Объём рынка достаточно велик, но нас интересует лишь некоторая  его часть (китайская кухня). В  последнее время на рестораны  китайской кухни оказали отрицательное  влияние внешние факторы, что  не могло ни сказаться на данном виде услуг.

Темпы роста рынка оставляют  желать лучшего, но всё же не стоят  на месте. Для ресторана «Улан-Одон», который входит в сеть ресторанов китайской кухни, и имеет своих  постоянных клиентов этот факт нельзя назвать фатальным.

Ресторанный бизнес действительно  поделён между наиболее сильными «игроками», но в силу специфики  данного вида деятельности (услуга не материальна и не осязаема) ему  постоянно угрожает появление потенциальных  конкурентов.

За последние годы китайская  кухня перестала быть экзотикой  для современного потребителя, она  прочно вошла в нашу жизнь и  теперь часто принимается как  что-то само собой разумеющееся. Но потребность в ней клиента  непостоянна, поскольку эта кухня  всё-таки является нетрадиционной. Это  объясняется повышенной настороженностью и негативным настроем общественности ко всему китайскому, что не может  не сказаться на ресторанах китайской  кухни. Кроме того, не так давно  по стране прошла паника, связанная  с атипичной пневмонией и птичьим  гриппом, родиной которых была Азия.

Цены на блюда ресторана  китайской кухни значительно  не изменялись. Их можно считать  стабильными. Конечно, любому ресторану  хотелось бы их увеличения, но в то же время «Улан-Одон» старается удерживать их на уже установившемся уровне.

Относительно методов  получения информации потребителем следует отметить, что в основном «Улан-Одон» активно использует печатную рекламу (листовки и буклеты) как внутри, так и за пределами  ресторана, а также прибегает  к услугам рекламного агентства  «Смольный», размещая на телевидении  рекламные ролики и объявления бегущей  строкой.

Проанализировав деятельность ресторана «Улан-Одон», можно выделить следующие сильные стороны предприятия:

1. Хорошая кухня.
2. Положительный имидж.
3. Широкий ассортимент предлагаемых блюд и напитков.
4. Хорошее месторасположение.
5. Цены на продукцию ниже или такие же, как у основных конкурентов.
6. Предприятие быстро реагирует на изменяющиеся условия внешней среды (удовлетворяет новые потребности клиента, например, проведение детских праздников).

К слабым сторонам компании можно отнести:

1. Недостаточная дифференциация в сознании потребителя от ближайших конкурентов.
2. Уровень обслуживания.
3. Зависимость от экспорта некоторых продуктов питания, затрат на энергоносители.
4. Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии.

Из анализа внешней  среды вытекают следующие угрозы для предприятия:

1. Активизация деятельности уже существующих конкурентов и возможное появление новых.
2. Изменение предпочтений потребителей: отказ от китайской кухни или снижение потребности в ней.
3. Ухудшение имиджа ресторана.
4. Высокая зависимость от изменения мнения общественности.

Возможности:

1. Расширение ассортимента.
2. Изменение предпочтений потребителей в сторону роста потребности в китайской кухне.
3. Уход конкурента с совместно занимаемого рынка.
4. Повышение платежеспособности населения, что может привести к увеличению клиентов ресторана «Улан-Одон».

После определения всех составляющих элементов (сильных и слабых сторон, угроз и возможностей) составляется матрица SWOT-анализа, представленная в таблице 2.3.

 

Таблица 2.3 Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СиВ»	Поле «СиУ»
Слабые стороны	Поле «СлВ»	Поле «СлУ»

 

Рассмотрим каждое из полей  представленной матрицы в отношении  рыночной ситуации ресторана «Улан  Одон».

Поле «Сильные стороны  – Возможности» (поле «СиВ») позволяет  ответить на вопрос как воспользоваться  возможностями.

Здесь необходимо остановиться на такой возможности как рост доходов населения, что с точки  зрения расширения возможностей ресторана  повысит его конкурентоспособность.

При реализации такой возможности, как уход конкурента с совместно  занимаемого рынка, ресторан «Улан-Одон»  может привлечь клиентов конкурента, сделав акцент на таких сильных сторонах ресторана как хорошая кухня, широкий ассортимент блюд, низкие цены.

Поле «Сильные стороны  – Угрозы» (поле «СиУ») позволяет  определить какие сильные стороны  предприятия необходимо использовать для предупреждения или уменьшения негативного воздействия возникающих  угроз.

В целях предупреждения угрозы изменения потребительских предпочтений в сторону уменьшения потребности  населения в китайской кухне  следует внедрять новые услуги, что будет способствовать удовлетворению изменяющихся предпочтений населения, формированию положительного имиджа ресторана, и повышению конкурентоспособности (доставка блюд на дом, реализация полуфабрикатов блюд китайской кухни).