Аутсорсинг в системе маркетинга предприятия

Таким образом, внедрение аутсорсинга на предприятиях влечет за собой следующие трудности для компании-заказчика: неготовность коллектива к нововведениям, риск невыполнения обязательств аутсорсером, риск утечки информации, риск недостаточности информации об аутсорсере, высокая стоимость услуг аутсорсера, недостаток квалификации аутсорсера, потеря контроля над собственными ресурсами, риск банкротства компании – аутсорсера. Основными направлениями решения являются: принятие сотрудников на работу к аутсорсеру, заключение соглашений об уровне обслуживания, повышение качества услуг (работ), оказываемых аутсорсером, разработка стратегии возврата работ собственными силами.

1.2 Аутсорсинг  в ОАО «РЖД»  и его отражение  в программе стратегического  развития

В современных  условиях, когда Россия все больше вливается в мировую экономику, для успешного развития компании, роста ее конкурентоспособности и привлекательности для инвесторов необходимо повышение эффективности работы и снижение издержек. Аутсорсинг служит главной цели любого бизнеса – извлечению максимальной прибыли.

История применения аутсорсинга в сети ОАО «РЖД» насчитывает пять лет. Для  крупных компаний как ОАО «РЖД» аутсорсинг –   это, в первую очередь, метод снижения издержек и упрощения организационной структуры, способ оптимизации деятельности филиалов компании за счет концентрации усилий на основной деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, занятого выполнением непрофильной, вспомогательной функции.

Первое  официальное решение о систематизации работы аутсорсинга на железнодорожном  транспорте состоялась на семинаре, проходившем в г. Ростове-на-Дону в 2004 г. Следующий семинар, посвященный аутсорсингу, прошел в г. Екатеринбурге в 2005 г. В подмосковной Щербине в 2005 г. прошла выставка «Аутсорсинг и снабжение железнодорожного транспорта - 2005», организованная ОАО «РЖД». В рамках выставки прошло заседание «круглого стола» на тему: «Аутсорсинг как высокоэффективный инструмент повышения производительности железнодорожного транспорта», на котором обсуждались вопросы необходимости создания перспективной программы внедрения аутсорсинга.

Именно поэтому  при разработке Стратегической программы  развития ОАО «РЖД» до 2030 г. в нее закладывалось применение схем аутсорсинга. В настоящее время аутсорсинг применяется на всех железных дорогах. Сейчас на семнадцати филиалах ОАО «РЖД» работают около пятидесяти предприятий аутсорсеров. Эти предприятия на сегодняшний день не способны принять весь персонал, рекомендуемый к выводу на аутсорсинг. Так же филиалы до сегодняшнего дня имеют 40 тысяч человек работающих по гражданско-правовым договорам.

В ОАО «РЖД» нормативно определены два вида аутсорсеров, с которыми возможно взаимодействие:

- организация  – аутсорсер (индивидуальный предприниматель), которая оказывает незначительное количество работ (услуг);

- организация  – аутсорсер (сетевой аутсорсер), которая выполняет более 75 % работ (услуг), переданных на аутсорсинг.

В целях более  эффективной работы в условиях аутсорсинга ОАО «РЖД» стремится сократить количество аутсорсеров, с которыми будут заключаться контракты. На всех дорогах планируется осуществлять работу по принципу: один аутсорсер на каждом отделении или в дорожной дирекции. Дополнительными условиями при выборе организации, которая будет оказывать работы (услуги) на условиях аутсорсинга, является низкая цена, высокое качество работ (услуг) и наличие опыта работы с предприятиями железнодорожного транспорта.

В международной  рыночной практике передача функций  и бизнес операций аутсорсерам предполагает наличие партнерских отношений, рассчитанных на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Полномочиями и гарантиями для партнеров-аутсорсеров в данном аспекте структурные филиалы ОАО «РЖД» не располагают. Это обуславливает не только медленное внедрение аутсорсинга на сети железных дорог, но и ограниченность его применения незначительными – с позиции роли в основном бизнесе ОАО «РЖД». В сфере наибольшего распространения аутсорсинга на железнодорожном транспорте попали клининг, сезонные и вспомогательные, не связанные с эксплуатационной деятельностью, виды работ.

В филиалах ОАО  «РЖД» передача персонала компании (аутстаффинг) аутсорсинговым компаниям  осуществляется с согласия работника  на перевод в другую компанию, с  сохранением средней заработной платы, исчисленной по прежнему месту работы. Прием новых работников осуществляется на условиях аутсорсера по расчетной стоимости человека-часа.

К сожалению, так  как эффективность аутсорсингового  проекта оценивается корпорацией по сокращению издержек, а не повышению эффективности бизнес-операций, качества услуг, упрощению процедур и структуры управления, то зачастую внедрение аутсорсинга оказывается поверхностным. Таким образом, создается промежуточная структура (аутсорсер) для управления прежней или мало измененной операцией, контроль деятельности структуры и ответственность за нее – по-прежнему возложены на одно из железнодорожных предприятий или подразделений. В результате от контроля ответственное («подконтрольное») подразделение переходит к контролю аутсорсера («неподконтрольного»), при этом оно по-прежнему несет ответственность за ошибки аутсорсера – независимой организации. В лучше случае в каждом отдельном аутсорсинговом проекте финансовая заинтересованность сторон способна обеспечить к развитию переданной бизнес-операции, повышению доходов от расширения оказания услуг не железнодорожным потребителям.

Таким образом, аутсорсинг на железнодорожном транспорте вместо повышения эффективности  деятельности корпорации служит, преимущественно, средством некоторого изменения централизованных «правил игры», расширения полномочий структуры, управляющей бизнес –операцией, соответственно финансового подкрепления его заинтересованности и повышении эффективности бизнес-операции. Стремление сохранить жестко централизованное управление ОАО «РЖД» и подразделениями также приводит к замедленному и неполному внедрению аутсорсинга.

Помимо  аутсорсинга ОАО «РЖД» использует еще один вид упрощения управления структурой компании – дочерние общества [25]. Решение о создании дочернего общества принимается в организации, как правило, при необходимости сосредоточить производство на наиболее профильных направлениях для повышения конкурентоспособности и освоения новых рынков сбыта. Кроме того, отдельные бизнес-единицы более гибко, чем филиалы, реагируют на быстро меняющуюся ситуацию на рынке.

В настоящее  время в ОАО «Российские железные дороги» активно обсуждаются вопросы создания дочерних обществ. На базе имущества филиалов ОАО «РЖД» образуются общества различной отраслевой принадлежности: в сфере пригородных пассажирских перевозок; пассажирских перевозок дальнего следования; ремонта технических средств для железнодорожного транспорта и производства запасных частей, в сфере торговли, общественного питания, рабочего снабжения и т. д.

Цель  применения аутсорсинга на предприятии  и создания дочернего общества наталкивает  на мысль об их схожести. Рассмотрим подробнее условия образования  и функционирования дочерних обществ  с целью выяснения, не является ли их организация одной из форм аутсорсинга.

Согласно  уставу ОАО «РЖД» решение об учреждении дочернего общества принимается советом директоров ОАО «РЖД». Для юридических лиц, у которых полномочия единственного акционера осуществляет Правительство РФ, как, например, в ОАО «РЖД», вопросы реорганизации и соответственно создания дочернего общества полностью зависят от органа государственной власти. Действующее гражданское законодательство прямо не предусматривает, к компетенции какого органа управления организации относится принятие решения об учреждении дочернего общества. В связи с этим данный вопрос, как правило, отражается в уставе хозяйственного общества.

Еще на этапе принятия решения о создании дочерних обществ необходимо тщательно  проанализировать преимущества и недостатки данного шага. Российской практике известно огромное число случаев, когда дочерняя компания несанкционированно продавала свои активы, заключала сделки в интересах своего менеджмента, вступала в прямую конфронтацию с владельческой фирмой. В ОАО «РЖД» разработана налаженная и формализированная система участия материнской компании в управлении дочерних обществ.

Также, необходимо изучить плюсы и минусы существующих способов создания дочернего  общества: реорганизация существующей компании (в том числе в форме  выделения) или учреждение новой. Следует учесть индивидуальные особенности организации (объемы производства, наличие и размеры кредиторской задолженности, состав имущества и т. д.). Применительно к созданию дочерних обществ ОАО «РЖД» сравнительный анализ этих способов позволил сделать вывод, что более предпочтительным является учреждение новых дочерних обществ. Данный вывод основывается на следующих аспектах:

- процедура  учреждения проще процедуры реорганизации; 

- решение  об учреждении принимает совет  директоров;

- при  учреждении отсутствуют обязанность  уведомления кредиторов ОАО «РЖД» и соответственно риск предъявления кредиторами требований о досрочном прекращении или исполнении соответствующих обязательств;

- нет  необходимости проведения налоговой  проверки ОАО «РЖД»;

- гражданско-правовые  риски при учреждении минимальны.

Таким образом, решение о создании дочерних обществ напрямую зависит от условий  ведения бизнеса и целей, которые  ставит перед собой организация.

Наиболее  распространенной схемой управления дочерними компаниями является непосредственное участие высшего менеджмента или даже владельцев материнской компании в работе советов директоров дочернего общества. Такая схема применима только в холдингах с небольшим числом дочерних компаний. Если же дочерних обществ много, то эффективность схемы резко снижается по следующим причинам: если высшие менеджеры участвуют в работе чрезмерно большого числа советов директоров, возникает перегрузка, приводящая к их отсутствию на заседаниях или недостаточной проработанности принимаемых решений, если же разные менеджеры представляют материнскую компанию в советах директоров различных дочерних обществ, то возникает проблема согласования  их позиций и принимаемых решений. 

Также достаточно распространена схема управления дочерними обществами через аутсорсинг. Ее сущность – в передаче исполнения отдельных функций управления дочерней компанией (управление финансами, бухгалтерский учет, управление персоналом и прочее) материнской компании или специально создаваемой специализированной фирме на условиях договора. Эта схема отличается тем, что функции единоличного исполнительного органа в этом случае сохраняются за генеральным директором дочернего общества.

Разновидностью  этой схемы является аутсорсинг специалистов – предоставление сотрудников материнской компании в распоряжение дочернего общества для замещения руководящих должностей. Такой руководитель среднего звена оказывается как бы в двойном подчинении: руководителю дочернего общества в силу должностной инструкции и должностных обязанностей; руководителю материнской компании в силу заключенного трудового договора. Проблема, сдерживающая широкое использование такой схемы, заключается в возможном возникновении у перемещенного специалиста внутреннего конфликта интересов.

На  железнодорожных предприятиях используется наиболее эффективный метод управления дочерними обществами: материнская компания имеет пакет акций дочернего общества.

Довольно  часто встречается ситуация, когда  с целью повышения эффективности  деятельности:

- подразделение начинает предлагать свои услуги не только внутри компании, в состав которой оно входит или входило;

- между  данным подразделением и остальными  функциональными подразделениями  компании начинается установление  договорных взаимоотношений вида «исполнитель — заказчик».

Преимуществами  аутсорсинга путем выделения  подразделения ОАО «РЖД» являются:

- выведенное  на рынок подразделение будет  заинтересовано в снижении своих  издержек;

- будет  происходить снижение издержек  функциональных подразделений, так  как появится возможность заказа услуг не только у своего подразделения, но и на рынке;

- выведенное  на рынок подразделение будет  приносить материнской компании  дополнительную прибыль, предоставляя  услуги в том числе и другим  компаниям. 

Таким образом, функции дочернего общества и компании аутсорсера имеют похожие задачи: они призваны снижать издержки, упрощать схему управления компанией и концентрироваться на узкой специализации.

Однако  на практике довольно часто получается совершенно по-другому. Выведенное подразделение все так же является монопольным поставщиком услуги, т.к. ему оказывается экономически необоснованное предпочтение перед внешними аутсорсерами.

Все это  ведет к искажению первоначального  замысла свободной конкуренции  между выделенным подразделением и сторонними компаниями-аутсорсерами.

Причины возникновения подобного рода проблем  в ОАО «РЖД» те же самые, что  препятствуют распространению аутсорсинга  в России в целом: боязнь зависимости  от поставщиков, боязнь свободной конкуренции, недостаточность информации о сторонней компании-аутсорсере, боязнь невыполнения им обязательств.

Но  есть и аргументы в пользу полноценного аутсорсинга:

- сосредоточившись на основном виде деятельности, компания сможет поднять свою рентабельность за счет того, что менеджеры и сотрудники начинают концентрироваться на том, что умеют делать лучше всего;

- для выделенного подразделения полученная на аутсорсинг функция также становится основной. И есть все возможности для повышения качества ее выполнения и, как следствие, повышения конкурентоспособности.