Анализ производственно-хозяйственной деятельности и конкурентоспособности ОАО «Пирамида»

• денежные и имущественные взносы основателей;
• доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации продукции и услуг;
• доходы от акций, ценных бумаг, депозитных вкладов и вкладов в капитал других предприятий;
• кредиты банков и других кредитных организаций;
• другие источники, не запрещенные действующим законодательством.

Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством.

 

2.2 Динамика основных показателей деятельности предприятия за

период 2004-2005 гг.

Основные показатели деятельности ОАО «Пирамида» в 2004-2005 году приведены в таблице 2.1. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, другие показатели рассчитаны на их основе.

Таблица 2.1. Показатели хозяйственной деятельности ОАО «Пирамида» в 2004-2005 году.

№ пп.	Показатель	Единица измерения	2004 г.	2005 г.	Темпы роста, %
1	Доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. руб.	35 852,00	49 501,40	138,07
4	Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. руб.	30 635,00	41 587,50	135,75
5	Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. руб.	24 714,00	34 066,30	137,84
6	Валовая прибыль	тыс. руб.	5 921,00	7 521,20	127,03
9	Затраты на сбыт	тыс. руб.	1 641,00	3 319,80	202,30
12	Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения	тыс. руб.	1 763,00	1 596,80	90,57
14	Финансовые результаты от обычной деятельности	тыс. руб.	1 763,00	1 117,80	63,40
15	Чистая прибыль	тыс. руб.	1 763,00	1 117,80	63,40

 

 

3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности и

конкурентоспособности ОАО «Пирамида»

 

3.1 Анализ факторов, оказывающих влияние на деятельность

предприятия

Данные приведенной таблицы позволяют отследить динамику результатов хозяйственной деятельности компании за два предыдущих года. В общем наблюдается положительная тенденция роста валового и чистого дохода. Однако дальнейший анализ таблицы позволяет сделать выводы об источниках такого роста. Темпы роста затрат на сбыт готовой продукции были выше, чем рост валового и чистого дохода. Другим источником является рост численности управленческого и производственного персонала компании, хотя темпы роста количества персонала были более низкими, чем темпы роста дохода, но производительность труда в отчетном периоде снизилась.

В компании «Пирамида» отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер. Такое положение дел позволяет сделать вывод о том, что весь рост затрат на сбыт продукции был получен за счет увеличения операционных затрат на содержание отделов продаж. Этот вывод подтверждает и тот факт, что в 2004 году в компании существовал один отдел, а к концу 2005 года – три отдела, которые структурно входили во вновь сформированный департамент продаж. Оценить целесообразность и эффективность данного мероприятия для компании можно будет, только проанализировав данные последующих периодов.

Специфика хозяйственной деятельности компании заключается в том, что вся производственная деятельность строится на позаказном принципе. Задача поиска заказчиков возложена на отделы продаж. Вся производимая продукция реализуется заказчику полностью, таким образом, компания практически не имеет остатков нереализованной продукции на складе.

Как и в большинстве молодых компаний, всей маркетинговой деятельность на начальных этапах руководил генеральный директор, который сосредоточил в своих руках, практически, все маркетинговые функции. Такая маркетинговая политика компании была оправдана в связи с высокой профессиональной подготовкой генерального директора, а также с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного стиля развития компании. Однако, по мере роста компании, генеральным директором все больше внимания отдавалось вопросам общего управления компанией, и все меньше внимания вопросам финансового менеджмента, снабжения, логистики, маркетинговой деятельности.

В 2004 году компания была реструктуризирована и получила дивизионную структуру. Дивизионы компании получили названия «департаментов». Во главу департаментов были назначены директора, которые вместе составляют совет директоров под руководством генерального директора.

В настоящий момент компания включает в себя следующие департаменты:

• департамент продаж;
• департамент снабжения и логистики;
• департамент кадров;
• департамент производства;
• финансовый департамент.

К сожалению, ни одно из существующих подразделений не занимается непосредственно вопросами маркетинговой деятельности компании в целом. Отдельные маркетинговые функции выполняются менеджером по маркетингу департамента продаж. Однако общее руководство маркетинговой деятельностью на предприятии отсутствует.

На этом фоне актуальность рассмотренной темы для самой компании очень высока, так как позволяет пересмотреть отношение руководства компании к маркетинговой деятельности в целом и отдельным ее аспектам.

Основную деятельность ОАО «Пирамида» ведет на рынке полиграфических услуг. Подавляющее большинство клиентов компании в настоящий момент относятся к следующим сегментам:

• рекламной полиграфии;
• книжно-журнальной полиграфии;
• бумажно-беловой продукции.

Вряд ли найдется эксперт, который однозначно определит границы рынка рекламной, книжно-журнальной полиграфии и бумажно-беловой продукции. Причин тут несколько:

• размытость терминов и отсутствие их однозначного толкования. Например, некоторые операторы рынка относят к рекламной полиграфии всю продукцию, вплоть до визиток. А можно ли отнести к рекламной полиграфии, например, корпоративные папки, фирменные бланки или штампо-печать на ручках и футболках? Рынок же журнальной полиграфии достаточно разнообразен. Его сегментируют и по качеству исполнения, и по тиражу, и по предназначению издания, и по периодичности выхода;
• большая часть полиграфических компаний, например, рассматривает бумажно-беловую продукцию как сопутствующее, а не основное направление деятельности, и не выделяет его из общего денежного потока;
• рынок полиграфических услуг в целом находится в аморфном состоянии. Основные операторы рынка не устоялись. Относительно низкая конкуренция во всех сегментах рынка и универсальность оборудования позволяют достаточно быстро менять специализацию типографий и вид выпускаемой продукции.

Исходя из всех выше названых причин, менеджмент компании определил основные признаки рынка для трех направлений на основании метода экспертных оценок. В качестве экспертов выступали сотрудники отделов продаж

ОАО «Пирамида», клиенты компании и специалисты отраслевых периодических изданий. Сводные результаты анализа данных опроса приведены в таблице 3.2.

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.2 - Основные черты рынка полиграфических услуг г. Краснодара.

Основные черты	Рынок рекламной полиграфии	Рынок книжно-журнальной полиграфии	Рынок бумажно-беловой продукции
Клиенты (покупатели)	Рекламные и дизайнерские агентства Рекламные (маркетинговые) отделы компаний Профессиональные посредники	Издательства периодических изданий (журналов и газет) Издательства книжной (специализированной) продукции	Оптовые покупатели (посредники) Розничные покупатели (потребители)
Продукция	Полиграфические изделия, имеющие исключительно рекламный характер, и предназначенные для доведения информации рекламного характера до потребителя товара (услуги)	Информационная журнальная и газетная продукция периодического характера Книжная (брошюрная) продукция, в основном, разового характера	Блокнотно-тетрадная продукция Бланковая продукция Бумажная продукция для ручного труда
Производители (продавцы)	Средние и большие типографии с мощным комплексом послепечатной доработки	Средние и большие типографии, имеющее печатное оборудование большого формата и оборудование по брошюровке и скреплению	Малые и средние типографии, не имеющие специализированного оборудования и применяющие большое количество ручного труда
Каналы распространения продукции (метод продаж)	Метод личных продаж (производитель-клиент). Возможно наличие одного посредника	Метод личных продаж (производитель-клиент). Посредники отсутствуют	Развитые (многоэлементные) каналы товародвижения (производитель–оптовик–розница–покупатель)
Посредники	Профессиональные посредники с высоким уровнем специальной подготовки. Часто имеют комплекс допечатной подготовки	Отсутствуют	Профессиональные посредники, имеющие развитые отделы продаж и (или) собственную розничную сеть

 

 

Конкуренция на рынке полиграфических услуг достаточно высокая, но несколько однобокая. Она обусловлена, как и везде на украинском рынке, не большим количеством предложений, а скудностью бюджета клиента. Другими словами, имеет место кризис псевдо перепроизводства в условиях недостатка минимально необходимой покупательной способности клиента. Эта особенность ситуации на рынке и порождает фирмы-однодневки, которые, спекулируя на желании клиента сэкономить как можно больше, печатают с очень низким качеством и примитивной послепечатной доработкой, «развращая» тем самым и клиента и конечного потребителя.

Сезонные колебания рынка полиграфических услуг – неизбежный процесс, с которым приходится мириться. Пик продаж приходится на осень – начало зимы и весну.

Рынок бумажно-беловой продукции имеет другой характер сезонности. Пик продаж приходится на конец весны и лето. Небольшой рост наблюдается в январе. Это направление полиграфических услуг как раз и получило свое развитие в ОАО «Пирамида», благодаря другому характеру сезонности.

 

3.2 SWOT-анализ

 

SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы 3.3 и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.3 - Матрица SWOT-анализа ОАО «Пирамида».

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Большой опыт в организации персональных продаж Высокий уровень организации управленческого учета Наличие высококвалифицированного производственного персонала Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования	Недостаточный уровень клиентского сервиса Недостаточный уровень развития каналов товародвижения Средняя позиция в доле рынка Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение рынка образовательных услуг за счет старшего поколения Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе Увеличение количества домохозяек в связи со снижением занятости среди женщин Увеличение покупательной способности населения Увеличение количества предпринимательских структур	Расширение номенклатуры бумажно-беловых товаров Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей бумажно-беловой продукции Увеличение производственных мощностей по изготовлению журнальной продукции	Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании Создание единой службы маркетинга на предприятии Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
Замедление темпов экономического развития Увеличение налогового пресса Рост цен на целлюлозу, в связи с сокращением площадей лесов и изменения экологической ситуации Развитие технологии электронных коммуникаций	Создание системы учета и снижения затрат Применение сырья из искусственной целлюлозы Создание системы электронных продаж	Расширение каналов товародвижения Создание системы обратной связи с клиентами компании Развитие технологий и продуктов без использования бумажного сырья