Анализ конкурентов и степени конкуренции

                  мелкие, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке [8].

На втором этапе анализа показателей деятельности конкурентов важно собрать как можно больше информации, которую можно разделить на 2 группы – количественную и качественную.

Анализ количественной информации о деятельности конкурентов:

                  Организационно-правовая форма

                  Численность персонала

                  Активы

                  Доступ к другим источникам средств

                  Объем продаж

                  Доля рынка

                  Рентабельность

                  Руководители фирмы

                  Наличие и размеры филиальной сети

                  Перечень основных видов услуг

                  Другие количественные данные (стоимость услуг, расходы на рекламу)

Анализ качественной информации о деятельности конкурентов:

                  Репутация конкурентов

                  Известность, престиж

                  Опыт руководства, сотрудников

                  Частота трудовых конфликтов

                  Приоритеты

                  Гибкость маркетинговой стратегии

                  Эффективность продуктовой стратегии

                  Работа в области внедрения на рынок новых продуктов

                  Ценовая стратегия

                  Сбытовая стратегия

                  Коммуникационная стратегия

                  Организация маркетинга

                  Уровень обслуживания клиентов

                  Приверженность клиентов

                  Реакции конкурентов на изменения рыночной ситуации [1]

На этом же этапе возможно составление «психологического портрета» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др. В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:

1)    Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.

2)    Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.

3)    Агрессивный конкурент реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».

4)    Непредсказуемый конкурент  не имеет определенной модели поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждый раз выбор стратегии носит субъективный характер [4].

После этого проводится анализ сильных и слабых сторон конкурентов. Часто здесь применяется процедура SWOT-анализа, целью которого является определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого представления основных направлений развития предприятия [10].

Заключительный этап маркетинговых исследований – построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию  конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Конкурентная карта может быть построена с использованием двух показателей: занимаемой рыночной доли и динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий на рынке:

                  Лидеры рынка

                  Предприятия с сильной конкурентной позицией

                  Предприятия со слабой конкурентной позицией

                  Аутсайдеры рынка

При всей важности показателей рыночной доли компании при анализе конкурентов, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:

                  Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией

                  Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией

                  Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией

                  Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией

Конкурентная карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аустайдеры с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (4-ая группа) [1].

Таким образом, проведение данной процедуры позволяет установить ближайших конкурентов, определить особенности развития конкурентной ситуации, выделить относительную позицию предприятия среди участников. Но для более точно развития стратегии предприятия необходимо дать оценку степени конкуренции в той отрасли, в которой оно функционирует.

Оценка степени конкуренции

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером [10].

Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.

Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов:

1)    Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм.

2)    Темпы роста спроса на продукцию.

3)    Особые условия хозяйствования в отрасли.

4)    Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой.

5)    Одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка.

6)    Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

7)    Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает.

Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

8)    Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы.

9)    Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

10)                        Степень консолидации в отрасли.

Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирм. Например, отрасль детских игрушек.

Олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных компаний тесно зависящих друг от друга. Например, металлургическая отрасль.

Монополистические отрасли, где действует один производитель. Например, отрасль энергетики.

Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли фирм зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли [10].

Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:

1. барьеры входа в отрасль;

2. реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

1. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

Основные источники таких барьеров:

1)    Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции.

2)    Трудности доступа к технологии и ноу-хау.

3)    Квалификация и опыт персонала.

4)    Приверженность потребителей к определенным маркам.

5)    Значительный размер первоначальных капиталовложений.

6)    Доступ к каналам сбыта.

7)    Действия контролирующих органов.

8)    Налоговые ограничения.

2. Реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника – это также значительный фактор при вступлении в отрасль.

Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:

                  Пассивная реакция;

                  Активная защита позиций.

Основными причинами поведения конкурентов являются:

                  размер отрасли;

                  темпы роста отрасли;

                  ожидаемые доходы.

Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Уровень угрозы товаров-субститутов зависит от следующих факторов:

1)    цена производства товара-заменителя;

2)    готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.);

3)    качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);

4)    дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами.

Но кроме сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии.

Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков

Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции

Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:

1)    доминируют несколько предприятий-поставщиков;

2)    отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;

3)    высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия);

4)    продукция уникальна или переходные затраты высоки;

5)    когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании;

6)    когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.