Инновации в организациях: понятие, структура, механизмы

    Функциональный  подход характерен для большинства  преуспевающих фирм. А некоторые  из них, включая производителей технически сложных изделий, вообще ничего не предпринимают, пока не найдут клиента, готового сотрудничать с ними в проведении экспериментальных  работ. Так, американская приборостроительная  кор-порация «Аллен Брэдли» даже испытания своей робототехники проводит не у себя, а на предприятиях компаний, которые собираются ее применять. Тем самым обеспечивается обратная связь еще до серийного изготовления новой продукции. А иногда она и вовсе разрабатывается под прямым нажимом одного из ведущих клиентов.

    Однако, невзирая на очевидную практичность и меньшую затратность функциональных новшеств, они тоже не являются универсальной «отмычкой». Чисто функциональное отношение к инновациям отрывает организацию от передовых рубежей технологического прогресса. И, обеспечивая краткосрочную эффективность ее деятельности, в долгосрочном плане она подрывает конкурентоспособность и ограничивает возможности (технический арсенал) решения возникающих проблем.

    В последние менее чем полтора  десятилетия минувшего века из списка «500» журнала «Форчун» выпали 60 процентов организаций. Это чем-то напоминает исчезновение динозавров. Самые мощные и, на первый взгляд, наиболее приспособленные к конкурентной борьбе компании неестественно быстро сдали свои позиции, которые тут же заняли новые «хищники», выплывшие почти из ниоткуда.

    Что же произошло?

    Ничего  особенного. Прежние лидеры ставили  в основном на конкуренцию. Именно она  являлась стержнем их деловой стратегии. Победить конкурентов, завоевать клиентов и господствовать на рынках – таков был расчет. Но реальность оказалась гораздо сложнее и противоречивее.

    Эти организации были весьма инициативны, но не инновативны. Они обладали большой силой и волей к действию, но скорее реагировали на действия других продавцов, нежели играли собственную партию. Их взгляд прерывался у горизонта, дальше которого им не было ничего видно. Но хорошее знание существующих рынков не компенсирует смутное представление о нарождающихся. А в динамичном, если не сказать – турбулентном, мире предсказание новых возможностей часто важнее, чем использование имеющихся.

    Словом, бывшие лидеры не справились с испытанием будущим. В борьбе с конкурентами они забыли о клиентах, которые  уже не желали довольствоваться качественным обслуживанием старой продукции, а  тянулись к новой. «Линейная» конкуренция (на основе неизменного предложения) привязала их к «имитативным» рынкам, где продавцы повторяют друг друга, и «копируются» товары. И вперед мог вырваться лишь тот, кто был способен сбросить с себя «линейные» путы и, «породив» новый рынок, оставить конкурентов не у дел.

    Как справедливо замечают У. Ким и  Р. Моборн, «в мире, где промышленные условия больше не предопределяют корпоративное благополучие, поскольку компании в  

8 Подробнее об  источниках инноваций, их продвижении  на рынок и преодолении сопротивления  пользователей см.: Петросян А. Э. Курс на успех (Введение в управленческий маркетинг). Тверь, 1999. С. 102 – 117.

состоянии преодолеть эти условия путем  систематического применения инноваций, фирма не нуждается в соперничестве  за долю данного спроса – она  может создать новый».7 Такой инновативной организации вполне по силам взлететь на «верхушку» любого рейтинга, даже если она раньше вела борьбу только за выживание и, казалось бы, не имела никаких шансов на громкий успех. Вот почему чисто функциональные новинки, хотя они, как правило, чуть более жизнеспособны, чем чисто технологические, также не отличаются высокой эффективностью. Тем более в эпоху, когда изменения в жизни организации происходят с калейдоскопической быстротой, а реакция на них становится немыслимой без опоры на знания и инженерные разработки.

    Неудивительно, что все большее распространение  получает комбинированный подход к  инновациям. Он предполагает, что технологическая  идея новшества, кажущегося перспективным, не запускается сразу в разработку, а сопоставляется с запросами  потенциальных пользователей. Другими  словами, прежде чем она будет  воплощена в конкретной модели новшества, с ней необходимо познакомить целевую «аудиторию» или какую-то ее часть и привлечь к установлению ключевых параметров модели.

    Особых  проблем не возникает, когда новшество  создается в процессе совместной разработки с ведущими пользователями. Тогда в рабочем порядке выявляются показатели, которым оно должно соответствовать. Правда, и тут кроется некоторая  трудность. Предпочтения этих пользователей  могут не вполне совпасть с требованиями остальной части целевой «аудитории». Однако, если условия взаимодействия с ними не являются уникальными, путем определенной модификации показателей новшества все-таки можно расширить область его распространения.

    Но  как быть, если нет таких партнеров, в сотрудничестве с которыми рождается  новшество? Как построить его  модель, основанную на перспективной  технологической идее? Тем более, что возможные пользователи далеко не всегда способны понять, что она им сулит. Ведь эта идея обычно не является прямым ответом на их запросы.

Чтобы смоделировать такое новшество, нужно развернуть ту цепочку (иногда достаточно длинную), которая связывает  его с нуждами пользователей. Причем нередко оказывается, что  у них нет явно выраженных потребностей, связанных с первоначальной идеей. Тогда приходится выявлять скрытые  потребности или даже «индуцировать» их, то есть «искусственно» прививать  потенциальным пользователям желание  и готовность работать с новым  продуктом, технологией или материалом. Установив с ними обратную связь, можно задать значения основных параметров модели новшества и затем приступить к разработке технологической идеи, так чтобы полученный результат укладывался в рамки этих значений.8

3. Источники новшеств 

    Каким бы ни было происхождение новшеств – технологическим, функциональным или комбинированным, - их нужно где-то взять. Конечно, основным поставщиком  новых идей является собственное подразделение НИОКР. Однако, во-первых, оно имеется только у крупных корпораций. Небольшие организации не могут себе позволить тратить значительные средства на самостоятельные исследования и разработки. А во-вторых, даже наиболее мощные и состоятельные фирмы вынуждены ограничивать круг своих научных работ определенным набором тем, подкрепляемых как творческими наработками, так и кадровыми ресурсами. Но ведь их инновационные «аппетиты» не

6

    ограничиваются  этими темами. Поэтому, естественно, приходится искать дополнительные источники новшеств, способные компенсировать неизбежную узость и изъяны внутренних исследовательских программ.

    Однако  в современном мире доступ к новой  перспективной информации открыт не для всех. В большинстве случаев  она предназначается не для свободной  циркуляции, а рассматривается как  «козырь» в столкновениях с конкурентами. И, чтобы воспользоваться ею, нужно  закрепить свои права с помощью  организационных и финансовых мер.

    Простейшим  и относительно недорогим способом приобщения к новшествам является непосредственное размещение заказов на них в научных учреждениях или вузах. Так, еще в 70 – 80-х годов прошлого столетия начали заключаться крупномасштабные и долгосрочные договора на финансирование исследований и разработок в обмен на передачу спонсорам практически ориентированных теоретических результатов. 10-летний договор между химической фирмой «Монсанто» и Гарвардской медицинской школой предусматривал субсидию в размере 23 млн. долл. А подписанный чуть позже Массачусетским технологическим институтом и корпорацией «Экскон» на такой же срок контракт предполагал финансирование в размере 7 – 8 млн. долларов.

    Кроме того, в 80-е гг. стали появляться и  специальные организации, призванные объединить усилия различных деловых организаций по содействию существующим исследовательским программам. Например, под эгидой Ассоциации полупроводниковой промышленности США был учрежден кооператив, который вобрал в себя средства таких компаний, как ИБМ, «Сигнетикс», «Фэйрчайлд» «Моторола» и др., и поддерживал работы по интегральным схемам. К 1986 г. его бюджет достиг 40 млн. долларов. И занимался он не только отбором и финансированием перспективных исследовательских проектов, но и распределением «добытой» научно-технической информации среди корпораций-спонсоров.

    Более высокой ступенью интеграции инновативных организаций с научными является создание совместных центров, призванных решать индустриально ориентированные фундаментальные задачи. Они получают и значительную государственную поддержку. Причем к их работе в погоне за новшествами подключается не только крупный, но и средний и даже малый бизнес, который благодаря этому держится в русле научно-технического прогресса. Это, в свою очередь, придает совместным центрам финансовую устойчивость и позволяет им увеличивать свои масштабы.

    Уже в 1973 г. Массачусетский технологический  институт при участии Национального  научного фонда США основал Центр  полимерных исследований, который занимался, в частности, изучением противоударных свойств полиестера. Через пять лет субсидии деловых организаций достигли 500 тыс. долларов в год. Это позволило отказаться от финансовой помощи Национального научного фонда. Средств, предоставляемых заинтересованными корпорациями, вполне хватало на осуществление запланированных работ.

    Нередко инициатива исходит и от самих  научных учреждений. Стэнфордский университет самостоятельно основал Центр интегральных систем, в чью функцию входило изучение «вертикальных структур» - от материалов через компоненты и устройства к завершенным образованиям. Однако почти сразу же выразили готовность его финансировать 17 корпораций, которые в первые три года вносили в «копилку» Центра по 250 тыс. долларов. Не считая субсидии Управления прикладных исследовательских проектов Пентагона в размере 8 млн. долларов.

    Но  самое любопытное – деловые организации  проявляют интерес не только к прикладным исследованиям и опытно-конструкторским разработкам, но и к фундаментальному знанию, активно участвуя в поиске способов и средств его коммерциализации. Обычно научные учреждения при поддержке различных исследовательских фондов создают специальные корпорации, призванные выявить

7

9 См. подробнее:  Петросян А. Э. Ключ к XXI веку (Наука как основа грядущего жизнеустройства). Тверь, 1995. С. 24 – 27.

коммерческий  потенциал своих открытий в передовых  областях (скажем, в биотехнологии, микроэлектронике или роботике). А затем к капиталу этих корпораций присоединяются крупные компании, заинтересованные в будущих результатах (в частности, путем приобретения акций). Тем самым они не просто накладывают руку на возможные приложения теории, но и задают направления практического использования фундаментальных знаний.9

4. Инновация как  процесс 

    Даже  если бы организация имела неограниченный доступ к новшествам, это все равно  не избавило бы ее от многих трудностей, с которыми сталкиваются инновации. Остаются по крайней мере еще две проблемы, без решения которых не стоит рассчитывать на эффективное обновление устаревших продуктов, ресурсов или технологий. С одной стороны, перед тем, как запустить инновационный процесс, нужно определить, какое именно новшество требуется, чтобы справиться со стоящими перед ней задачами. А с другой – это новшество еще предстоит освоить, то есть превратить в неотъемлемый элемент своей деятельности.

    Отсюда  ясно, что инновация представляет собой отнюдь не разовый акт, мгновенно  встраивающий новшество в тело организации. Это сложный и длительный процесс, иногда растягивающийся на годы. И, естественно, он включает в себя целый  ряд взаимосвязанных этапов (стадий), последовательно ведущих к достижению конечного результата. К ним относятся:  

* инициирование;  

* проектирование; и  

* освоение.  

    Но  инновационный процесс имеет  и свою предысторию. Все начинается с формулировки проблемы, которая предполагает выявление и конкретизацию отклонений от поставленных целей и ориентиров. Осознавая расхождение между желаемым (ожидаемым) и фактическим положением дел, организация фиксирует этот разрыв, а вопрос о поиске путей и средств его преодоления представляет как проблему, которую предстоит решить.

    Допустим, что производитель обуви задался  целью увеличить свою долю на детском  сегменте рынка с 18 до 25 процентов. Но в действительности за отчетный период он потерял 3 процента и «скатился» к 15. Эти 10 (25 – 15) процентов и составляют тот разрыв, который беспокоит  обувщика. Разумеется, у него возникает  вопрос: что нужно сделать, чтобы  не просто восстановить исходные позиции, но и добиться первоначальной цели? Фактически он представляет собой формулировку проблемы, решение которой может  привести к инновации.