Инновации в организациях: понятие, структура, механизмы

Допустим, что производитель обуви задался  целью увеличить свою долю на детском  сегменте рынка с 18 до 25 процентов. Но в действительности за отчетный период он потерял 3 процента и «скатился» к 15. Эти 10 (25 – 15) процентов и составляют тот разрыв, который беспокоит  обувщика. Разумеется, у него возникает  вопрос: что нужно сделать, чтобы  не просто восстановить исходные позиции, но и добиться первоначальной цели? Фактически он представляет собой формулировку проблемы, решение которой может  привести к инновации.

Это, конечно, довольно простой случай, когда отклонения изначально оцениваются в количественной форме, а главное – имеются  действенные способы и средства их измерения. Однако так происходит далеко не всегда. Не-редко как отклонение, так и сама проблема формулируются в качественной форме, и приходится тратить значительные усилия на то, чтобы перевести их на количественный язык и представить в измеримом виде.

Предположим, стало известно, что пользователей  не вполне устраивает качество продукции, или же работники недовольны стилем управления организацией. Как быть? Можно ли на основе таких оценок четко сформулировать проблему? Очевидно, нет. Необходимо построить специальную  шкалу для измерения восприятия качества продукции или стиля  управления либо поставить перед  респондентами вопросы, способные  пролить свет на то, чего они ждут от организации, и как и насколько  ей

следует изменить свою деятельность, чтобы  оправдать их надежды. А нередко  оба подхода комбинируются друг с другом. В результате ответы приобретают  «шкалированный», количественно определенный характер.

Однако  сама по себе постановка проблемы еще  не есть начало инновационного процесса. Сформулировав ее, организация только приступает к поиску решения. Оно  может быть стандартным, то есть широко распространенным или даже общепринятым, либо малоизвестным, но все равно  испытанным и показавшим свою жизнеспособность. Тогда задача сводится к заимствованию, «копированию» решения, «извлеченного» из чужого опыта и приспособленного к собственным условиям.

Так происходит в большинстве случаев. Но нередко  приходится искать новое решение, не имеющее явных аналогов. Это означает выработку того, что в готовом виде просто не существует. Следовательно, если организация ставит вопрос о таком решении, тем самым она запускает инновационный процесс.

На стадии инициирования организация должна выяснить:  

* каким является новшество, необходимое для решения проблемы, каковы его ключевые параметры и их приемлемые значения; и  

* где и каким образом следует вести поиск новшества (разрабатывать его собственными силами или привлечь к этой работе другие организации, и на каких условиях взаимодействовать с ними).  

Правда, бывает и так, что проблема решается с помощью новшества, которое уже имеется, но еще не применялось для подобных целей. Может показаться, что тут нет никакой инновации, и организации ничего не стоит справиться с его освоением. Однако это не более чем наивное заблуждение. Во-первых, нужно суметь определить, где и по каким критериям вести поиск, а во-вторых, подобрать то новшество, которое больше других подходит к ее проблеме.

Как бы то ни было, инициирование завершается  приобретением новшества (товарной идеи, технологической схемы и т. д.), способного выступить в качестве решения проблемы, волнующей организацию. Независимо от того, было ли оно взято из арсенала готовых разработок, заказано «на стороне» или создано собственными силами, получив его, организация приступает к проектированию инновации. Это предполагает определение того, как и в какие сроки, за счет каких сил и средств новшество должно быть вплетено в ткань ее деятельности.

Прежде  чем приступить к организационным  преобразованиям, следует:  

* ясно сформулировать, чего с их помощью ожидается достичь;  

* определить критерии осуществления преобразований – на каком основании и каким образом будет решаться, произведены ли изменения и насколько успешно;  

* договориться, как реагировать на те или иные промежуточные результаты; и, наконец,  

* выяснить, какую часть работ можно выполнить самостоятельно, а к какой – привлечь внешние силы.  

В результате составляется план, который – после его одобрения руководством – кладется в основу дальнейшей работы по освоению новшества.

К сожалению, на практике первая (инициативная) и особенно вторая (проективная) стадии инновационного процесса нередко смазываются. Бывает, что организации не вырабатывают четкой спецификации новшества. Тем самым к внедрению предлагается то, что необязательно обеспечивает преодоление трудностей, а подчас и не имеет к проблеме прямого отношения. Еще чаще встречается пренебрежение развернутым планом осуществления инновации, когда к работе приступают без тщательного продумывания последовательных шагов и имея о ней весьма смутное представление. Лишь по ходу дела уточняется, что именно внедряется, и на какие результаты стоит рассчитывать. Неудивительно, что организации, практикующие такой подход к инновациям, как правило, не добиваются желаемого эффекта в полном объеме.

Освоение  новшества должно быть целеустремленным и планомерным. Но часто (особенно в  случае сложных и масштабных новшеств и в крупных организациях) производится его первичная проверка, «обкатка». Это означает экспериментальное внедрение новшества в какой-то части организации или в одном из компонентов ее деятельности. Смысл такого эксперимента заключается в оценке влияния инновации на достигаемые результаты, а также возможных – в том числе нежелательных – последствий. В ходе него исправляются недочеты, вносятся коррективы в первоначальный план, а при необходимости пересматриваются стратегия и тактика проведения работ.

Если  проведенные эксперименты в целом  приводят к желаемому эффекту, начинается полномасштабное внедрение новшества. Оно получает всеобъемлющую и окончательную реализацию в структуре и деятельности организации. Тем самым практически разрешается проблема, подтолкнувшая к инновации.

Однако  даже полномасштабное внедрение  новшества не является концом процесса его освоения. Чтобы оно стало  полностью «своим», необходимо его  институционализировать. Это значит, что новшество не просто оказывается неотъемлемой частью организационной системы, но и перестает восприниматься ею как нечто особое и необычное. Оно «рутинизируется», превращается в нечто органичное, естественное для нее – такое же, как и все остальные привычные и проверенные элементы, - а стало быть, больше не выбивается из общего фона и перестает замечаться. Когда новое теряет свой статус и становится неотличимым от старого, это знаменует собой полное завершение инновационного процесса.

5. Восприимчивость  к инновациям 

Успех инновационного процесса зависит не только от правильно выбранной стратегии  и умелого сотрудничества с партнерами и работниками, но и от восприимчивости  самой организации к новшествам. Это не что иное, как ее готовность и способность к поиску и освоению новшеств.

Восприимчивость организации к инновациям определяется двумя группами факторов:  

* инновационным потенциалом;  

* коммуникационной структурой.  

К первой группе относятся:  

* владение информацией о новшествах и путях и способах их применения;  

* реальный доступ к нужным новшествам, то есть возможность своевременного получения готовых разработок, размещения заказов на них или создания собственными силами;  

* наличие  резервов (материальных, финансовых, кадровых и т. д.), которые можно направить на осуществление инновации без ущерба для текущих деловых операций.  

А вторую группу образуют:  

* размеры организации, то есть ее масштабы (численность работающих, капитал и др.) и принадлежащие ей ресурсы (оборот, прибыли и т. д.);  

* сложность (комплексность) – количество разного рода специалистов и содержание и направленность их профессиональной подготовки);  

* формализация деятельности – соблюдение строгих предписаний, правил и процедур; и  

* централизация власти – концентрация полномочий в руках немногих руководителей и «вертикализация» информационных потоков.  

Факторы первой группы составляют общий фон восприимчивости к инновациям. Точнее – они являются ее предпосылками. В самом деле, если организация не знает, где взять новшества, ей – по большому счету – не на что рассчитывать. Если известно, какие из них нужны, и где они находятся, но к ним нет реального доступа, то практические

шансы на инновацию тоже невелики. Наконец, если организация может подобраться  к новшествам, но для их реализации у нее недостаточно ресурсов, вряд ли стоит надеяться на эффективное  обновление своей деятельности. Все  эти факторы действуют в одном и том же направлении. Чем выше их значение, тем более восприимчива организация к новшествам. И, наоборот, чем они ниже, тем труднее ей добиться инновационных целей.

Иное  дело – вторая группа факторов. Они действуют в разных направлениях и подчас вносят противоположный вклад в восприимчивость организации к новшествам. Так, крупным организациям легче инициировать инновацию и составить план ее осуществления, но гораздо труднее освоить новшество – ввиду громоздкости их структуры и часто возникающих коммуникационных проблем. Сложно устроенным организациям (с разнообразной компетенцией) довольно просто поставить проблему и найти подходящее новшество для ее решения. Зато перед ними возникают барьеры в виде расхождений и «нестыковок» во взглядах специалистов, когда они приступают к проектированию инновации и ее реализации. Централизация, обеспечивающая жесткий контроль над исполнением, весьма эффективна при освоении новшества, но она неизбежно дает сбои при проектировании инновации и особенно ее инициировании. А в организации, чья деятельность носит формализованный характер, и где, стало быть, соблюдается дисциплина, хорошо справляются не только со стадией освоения, но в еще большей мере с проектированием инновации. Однако она так же, как централизованная организация, пасует, как только возникает потребность найти точный ответ на проблему и определить параметры новшества, призванного стать ее решением.

рассчитывать  на его эффективность. Однако точно  так же другие два фактора выступают  в качестве препятствия. Поэтому  суммарный эффект не особенно впечатляет. Неудивительно, что многие организации  стремятся найти иные структурные  решения, позволяющие обойти эту  трудность.

Одним из таких решений представляется создание в организации отдельного подразделения (скажем, НИОКР), которое, будучи достаточно крупным и сложным по своему составу, одновременно носит децентрализованный и неформальный характер. Ему можно вменить в обязанность инициирование нововведения. К проектированию инноваций есть смысл привлечь Комитет по планированию, который также весьма широк, но более однороден по составу. Его работа, оставаясь строго формализованной, строится на более свободных началах, допускающих обмен мнениями, дискуссии и выдвижение альтернативных идей. Что же касается остальных частей организации, то они сохраняют свои обычные структурные характеристики.

При всей привлекательности такого подхода  к повышению восприимчивости  организации к новшествам он сталкивается с рядом трудно разрешимых проблем. Главной из них является отчуждение подразделений, занимающихся инновациями, от других структурных элементов. И  дело не только в том, что они создают  «схемы», по которым приходится жить всем, кроме них самих, а значит, можно не очень ответственно относиться к результатам своей деятельности. Гораздо важнее, что в ходе длительной инновационной работы их язык обособляется от языка остальной организации, и со временем они попросту перестают  понимать друг друга.