Инновации в организациях: понятие, структура, механизмы

Другим  возможным решением является образование  специальных групп, несущих ответственность  только за одну из стадий конкретного  инновационного процесса. Завершив свою работу, такая группа передает эстафету другой, и ее миссия считается исчерпанной. Она расформировывается, а ее члены  снова вливаются в те подразделения, которые они в ней представляли. Тем самым удается избежать отчуждения «новаторов» от «рядовых» работников. Однако и тут возникают трения между ними, хотя и несколько иного  характера.

Прекращая свою деятельность, каждая группа как  бы «умывает руки» и может совершенно игнорировать дальнейшие события. Между  тем именно от качества ее усилий зависит  то, с чего начнет другая. В то же время, посчитав, что к ней попал «некондиционный» исходный материал, группа, «обслуживающая» последующий этап, еще не приступая к делу, может снять с себя моральную ответственность за будущий результат и заключить, что не стоит выкладываться. В конце концов получится, что никто ни за что не отвечает, и, как это обычно бывает, у семи нянек дитя без глазу.

Таким образом, ни первый, ни второй вариант решения  нельзя считать панацеей. Создать  ли особые подразделения для поддержки  отдельных этапов инновационного процесса или временные группы, «привязанные»  к конкретным работам, либо опереться  на обычную структуру организации  – это зависит от стиля управления, традиций ее деятельности и той ситуации, в которой приходится действовать. Иное дело, что это решение должно сообразоваться с инновационным  потенциалом и коммуникационной структурой организации. Именно ими  обусловливается, главным образом, восприимчивость к новшествам, а  стало быть, и возможная эффективность  инновации.