Инновации в организациях: понятие, структура, механизмы

В отличие  от технологического, функциональное новшество возникает из тесного взаимодействия с теми, кто заинтересован в его использовании. Оно исходит из конкретной потребности и представляет собой средство ее удовлетворения. Нередко толчком к появлению функционального новшества оказывается решение частной проблемы, которое затем, будучи обобщено и стандартизировано, распространяется на новые области деятельности.

Функциональный  подход характерен для большинства  преуспевающих фирм. А некоторые  из них, включая производителей технически сложных изделий, вообще ничего не предпринимают, пока не найдут клиента, готового сотрудничать с ними в проведении экспериментальных  работ. Так, американская приборостроительная  кор-порация «Аллен Брэдли» даже испытания своей робототехники проводит не у себя, а на предприятиях компаний, которые собираются ее применять. Тем самым обеспечивается обратная связь еще до серийного изготовления новой продукции. А иногда она и вовсе разрабатывается под прямым нажимом одного из ведущих клиентов.

Однако, невзирая на очевидную практичность и меньшую затратность функциональных новшеств, они тоже не являются универсальной «отмычкой». Чисто функциональное отношение к инновациям отрывает организацию от передовых рубежей технологического прогресса. И, обеспечивая краткосрочную эффективность ее деятельности, в долгосрочном плане она подрывает конкурентоспособность и ограничивает возможности (технический арсенал) решения возникающих проблем.

В последние  менее чем полтора десятилетия  минувшего века из списка «500» журнала  «Форчун» выпали 60 процентов организаций. Это чем-то напоминает исчезновение динозавров. Самые мощные и, на первый взгляд, наиболее приспособленные к конкурентной борьбе компании неестественно быстро сдали свои позиции, которые тут же заняли новые «хищники», выплывшие почти из ниоткуда.

Что же произошло?

Ничего  особенного. Прежние лидеры ставили  в основном на конкуренцию. Именно она  являлась стержнем их деловой стратегии. Победить конкурентов, завоевать клиентов и господствовать на рынках – таков  был расчет. Но реальность оказалась  гораздо сложнее и противоречивее.

Эти организации  были весьма инициативны, но не инновативны. Они обладали большой силой и волей к действию, но скорее реагировали на действия других продавцов, нежели играли собственную партию. Их взгляд прерывался у горизонта, дальше которого им не было ничего видно. Но хорошее знание существующих рынков не компенсирует смутное представление о нарождающихся. А в динамичном, если не сказать – турбулентном, мире предсказание новых возможностей часто важнее, чем использование имеющихся.

Словом, бывшие лидеры не справились с испытанием будущим. В борьбе с конкурентами они забыли о клиентах, которые  уже не желали довольствоваться качественным обслуживанием старой продукции, а  тянулись к новой. «Линейная» конкуренция (на основе неизменного предложения) привязала их к «имитативным» рынкам, где продавцы повторяют друг друга, и «копируются» товары. И вперед мог вырваться лишь тот, кто был способен сбросить с себя «линейные» путы и, «породив» новый рынок, оставить конкурентов не у дел.

Как справедливо  замечают У. Ким и Р. Моборн, «в мире, где промышленные условия больше не предопределяют корпоративное благополучие, поскольку компании в

ограничиваются  этими темами. Поэтому, естественно, приходится искать дополнительные источники новшеств, способные компенсировать неизбежную узость и изъяны внутренних исследовательских программ.

Однако  в современном мире доступ к новой  перспективной информации открыт не для всех. В большинстве случаев  она предназначается не для свободной  циркуляции, а рассматривается как  «козырь» в столкновениях с конкурентами. И, чтобы воспользоваться ею, нужно  закрепить свои права с помощью  организационных и финансовых мер.

Простейшим  и относительно недорогим способом приобщения к новшествам является непосредственное размещение заказов на них в научных учреждениях или вузах. Так, еще в 70 – 80-х годов прошлого столетия начали заключаться крупномасштабные и долгосрочные договора на финансирование исследований и разработок в обмен на передачу спонсорам практически ориентированных теоретических результатов. 10-летний договор между химической фирмой «Монсанто» и Гарвардской медицинской школой предусматривал субсидию в размере 23 млн. долл. А подписанный чуть позже Массачусетским технологическим институтом и корпорацией «Экскон» на такой же срок контракт предполагал финансирование в размере 7 – 8 млн. долларов.

Кроме того, в 80-е гг. стали появляться и  специальные организации, призванные объединить усилия различных деловых организаций по содействию существующим исследовательским программам. Например, под эгидой Ассоциации полупроводниковой промышленности США был учрежден кооператив, который вобрал в себя средства таких компаний, как ИБМ, «Сигнетикс», «Фэйрчайлд» «Моторола» и др., и поддерживал работы по интегральным схемам. К 1986 г. его бюджет достиг 40 млн. долларов. И занимался он не только отбором и финансированием перспективных исследовательских проектов, но и распределением «добытой» научно-технической информации среди корпораций-спонсоров.

Более высокой ступенью интеграции инновативных организаций с научными является создание совместных центров, призванных решать индустриально ориентированные фундаментальные задачи. Они получают и значительную государственную поддержку. Причем к их работе в погоне за новшествами подключается не только крупный, но и средний и даже малый бизнес, который благодаря этому держится в русле научно-технического прогресса. Это, в свою очередь, придает совместным центрам финансовую устойчивость и позволяет им увеличивать свои масштабы.

Уже в 1973 г. Массачусетский технологический  институт при участии Национального  научного фонда США основал Центр  полимерных исследований, который занимался, в частности, изучением противоударных свойств полиестера. Через пять лет субсидии деловых организаций достигли 500 тыс. долларов в год. Это позволило отказаться от финансовой помощи Национального научного фонда. Средств, предоставляемых заинтересованными корпорациями, вполне хватало на осуществление запланированных работ.

Нередко инициатива исходит и от самих  научных учреждений. Стэнфордский университет самостоятельно основал Центр интегральных систем, в чью функцию входило изучение «вертикальных структур» - от материалов через компоненты и устройства к завершенным образованиям. Однако почти сразу же выразили готовность его финансировать 17 корпораций, которые в первые три года вносили в «копилку» Центра по 250 тыс. долларов. Не считая субсидии Управления прикладных исследовательских проектов Пентагона в размере 8 млн. долларов.

Но самое  любопытное – деловые организации  проявляют интерес не только к прикладным исследованиям и опытно-конструкторским разработкам, но и к фундаментальному знанию, активно участвуя в поиске способов и средств его коммерциализации. Обычно научные учреждения при поддержке различных исследовательских фондов создают специальные корпорации, призванные выявить

ограничиваются  этими темами. Поэтому, естественно, приходится искать дополнительные источники новшеств, способные компенсировать неизбежную узость и изъяны внутренних исследовательских программ.

Однако  в современном мире доступ к новой  перспективной информации открыт не для всех. В большинстве случаев  она предназначается не для свободной  циркуляции, а рассматривается как  «козырь» в столкновениях с конкурентами. И, чтобы воспользоваться ею, нужно  закрепить свои права с помощью  организационных и финансовых мер.

Простейшим  и относительно недорогим способом приобщения к новшествам является непосредственное размещение заказов на них в научных учреждениях или вузах. Так, еще в 70 – 80-х годов прошлого столетия начали заключаться крупномасштабные и долгосрочные договора на финансирование исследований и разработок в обмен на передачу спонсорам практически ориентированных теоретических результатов. 10-летний договор между химической фирмой «Монсанто» и Гарвардской медицинской школой предусматривал субсидию в размере 23 млн. долл. А подписанный чуть позже Массачусетским технологическим институтом и корпорацией «Экскон» на такой же срок контракт предполагал финансирование в размере 7 – 8 млн. долларов.

Кроме того, в 80-е гг. стали появляться и  специальные организации, призванные объединить усилия различных деловых организаций по содействию существующим исследовательским программам. Например, под эгидой Ассоциации полупроводниковой промышленности США был учрежден кооператив, который вобрал в себя средства таких компаний, как ИБМ, «Сигнетикс», «Фэйрчайлд» «Моторола» и др., и поддерживал работы по интегральным схемам. К 1986 г. его бюджет достиг 40 млн. долларов. И занимался он не только отбором и финансированием перспективных исследовательских проектов, но и распределением «добытой» научно-технической информации среди корпораций-спонсоров.

Более высокой ступенью интеграции инновативных организаций с научными является создание совместных центров, призванных решать индустриально ориентированные фундаментальные задачи. Они получают и значительную государственную поддержку. Причем к их работе в погоне за новшествами подключается не только крупный, но и средний и даже малый бизнес, который благодаря этому держится в русле научно-технического прогресса. Это, в свою очередь, придает совместным центрам финансовую устойчивость и позволяет им увеличивать свои масштабы.

Уже в 1973 г. Массачусетский технологический  институт при участии Национального  научного фонда США основал Центр  полимерных исследований, который занимался, в частности, изучением противоударных свойств полиестера. Через пять лет субсидии деловых организаций достигли 500 тыс. долларов в год. Это позволило отказаться от финансовой помощи Национального научного фонда. Средств, предоставляемых заинтересованными корпорациями, вполне хватало на осуществление запланированных работ.

Нередко инициатива исходит и от самих  научных учреждений. Стэнфордский университет самостоятельно основал Центр интегральных систем, в чью функцию входило изучение «вертикальных структур» - от материалов через компоненты и устройства к завершенным образованиям. Однако почти сразу же выразили готовность его финансировать 17 корпораций, которые в первые три года вносили в «копилку» Центра по 250 тыс. долларов. Не считая субсидии Управления прикладных исследовательских проектов Пентагона в размере 8 млн. долларов.

Но самое  любопытное – деловые организации  проявляют интерес не только к прикладным исследованиям и опытно-конструкторским разработкам, но и к фундаментальному знанию, активно участвуя в поиске способов и средств его коммерциализации. Обычно научные учреждения при поддержке различных исследовательских фондов создают специальные корпорации, призванные выявить

9 См. подробнее:  Петросян А. Э. Ключ к XXI веку (Наука как основа грядущего жизнеустройства). Тверь, 1995. С. 24 – 27.

коммерческий  потенциал своих открытий в передовых  областях (скажем, в биотехнологии, микроэлектронике или роботике). А затем к капиталу этих корпораций присоединяются крупные компании, заинтересованные в будущих результатах (в частности, путем приобретения акций). Тем самым они не просто накладывают руку на возможные приложения теории, но и задают направления практического использования фундаментальных знаний.9

4. Инновация как  процесс 

Даже  если бы организация имела неограниченный доступ к новшествам, это все равно  не избавило бы ее от многих трудностей, с которыми сталкиваются инновации. Остаются по крайней мере еще две проблемы, без решения которых не стоит рассчитывать на эффективное обновление устаревших продуктов, ресурсов или технологий. С одной стороны, перед тем, как запустить инновационный процесс, нужно определить, какое именно новшество требуется, чтобы справиться со стоящими перед ней задачами. А с другой – это новшество еще предстоит освоить, то есть превратить в неотъемлемый элемент своей деятельности.

Отсюда  ясно, что инновация представляет собой отнюдь не разовый акт, мгновенно  встраивающий новшество в тело организации. Это сложный и длительный процесс, иногда растягивающийся на годы. И, естественно, он включает в себя целый  ряд взаимосвязанных этапов (стадий), последовательно ведущих к достижению конечного результата. К ним относятся:  

* инициирование;  

* проектирование; и  

* освоение.  

Но инновационный  процесс имеет и свою предысторию. Все начинается с формулировки проблемы, которая предполагает выявление и конкретизацию отклонений от поставленных целей и ориентиров. Осознавая расхождение между желаемым (ожидаемым) и фактическим положением дел, организация фиксирует этот разрыв, а вопрос о поиске путей и средств его преодоления представляет как проблему, которую предстоит решить.