Управление рисками внедрения информационных систем предприятия

  Внедрение ИС приводит к тому, что число операторов, управляющих цепочкой, сокращается. Возрастают требования к качеству вносимых данных и к точности работы операторов.   Во избежание риска внесения ошибочных данных в рамках проекта внедрения необходимо закладывать дополнительные процессы, позволяющие гарантировать качество вносимых данных и правильность принимаемых решений. 

  Вторым по значимости риском проекта внедрения ИС является неправильная работа интерфейсов между ИС и другими системами, в первую очередь системой управления ресурсами предприятия (ERP).  

  Во избежание риска неправильной работы интерфейсов необходимо:  

• четко описать  процессы, которые влияют на интерфейс  между системами. Обязательно описать  работу интерфейсов в случае исключительных ситуаций по процессам;
• тщательно настроить интерфейсы;
• подготовить план тестирования, включающий проверку работы интерфейса в случае исключительных ситуаций;
• протестировать работу интерфейса для всех исключительных ситуаций еще до запуска системы в промышленную эксплуатацию.

Следующим важным риском при внедрении ИС является квалификация  команды внедрения. Члены команды внедрения со стороны поставщика системы должны иметь успешный опыт запусков ИС.

 Услугва предоставлялась в рамках проекта «Форсаж», над которым совместно работали сотрудники «Делойта» и «Мосэнерго». Работа над проектом длилась около года, и 1 января 2010 года новые бизнес-процессы в области финансов и логистики были запущены в промышленную эксплуатацию. Нововведения коснулись Генеральной дирекции и всех филиалов, а общее число пользователей системы составило около 1 200 человек. 
 

  Команда внедрения со стороны заказчика должна иметь самое малое двух высококвалифицированных специалистов. Первый – это сотрудник с хорошим знанием бизнес-процессов. Обычно на такую роль подходит начальник смены или руководитель группы операторов, проработавший несколько лет в компании. Второй сотрудник – это IT-специалист, имеющий опыт построения отчетов, знающий СУБД, на которой будет работать ИС, а также имеющий опыт построения интерфейсов между информационными системами.   

  Следующий важный риск, который надо контролировать при внедрении ИС, – это качество проработки бизнес-процессов. Процессы работы должны быть детально документированы. При этом особое внимание надо обратить на исключительные ситуации. Например, должны быть описаны ветви бизнес-процессов.  

  Тестирование – один из самых трудоемких этапов внедрения.  Перед проведением тестирования следует разработать его подробный план. Обязательно тестирование должно включать моделирование всех исключительных ситуаций. На финальном интеграционном тестировании важно проверить все процессы, включая исключительные ситуации, с привлечением нескольких сотрудников с использованием нескольких радиотерминалов.  

  Обязательно должны тестироваться исключительные ситуации в работе интерфейсов между информационными системами.

  Следующий важный риск – это подготовка к переходу на новую систему. Перед запуском ИС надо разработать план перехода, в котором подробно прописать и согласовать все работы. В частности, в плане должно быть четко прописано, кто, когда и в каком формате готовит данные справочников для ИС.  

Проекты внедрения  ИС имеют ряд особенностей, отличающих их от других типов проектов. Они  вытекают из того факта, что любой  такой проект - это по сути дела реорганизация  системы управления предприятием.  

Одна из особенностей проектов внедрения ИС - недостаточная ясность всего перечня работ, которые предстоит выполнить в ходе проекта,  моменты, относящиеся, как правило, к тактическим задачам, которые не могут быть оценены и спланированы однозначным образом до начало проекта.  

 Основную роль в реализации проекта играет проектная группа, состоящая как из сотрудников предприятия, на котором внедряется ИС (из разных подразделений), так и внешних консультантов. Нельзя упускать из виду и роль тех сотрудников, которые не входят в проектную группу (конечных пользователей). Как уже отмечалось, в ходе проекта происходит реорганизация (в той или иной мере) системы управления, и эти изменения затрагивают практически всех работников управленческого аппарата. Люди должны быть готовыми к таким изменениям.  

Как можно заметить, по сути дела речь идет о разработке полномасштабного плана стратегического  развития предприятия.  

И последнее, как  известно, Компания учимся на ошибках, но лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих. Поэтому никогда не лишне поинтересоваться не только успешными внедрениями на аналогичных предприятиях (успех он и есть успех, - причины его достижения редко анализируются), но и не успешными, для того, чтобы проанализировать причины и ошибки. Причем, для того чтобы составить объективное мнение, выслушать необходимо обе стороны: предприятие на котором внедрялась ИС и компанию, внедрявшую ИС. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

  При внедрении ИС проекта требуется провести большую работу по подготовке проекта, сбору данных о логистических потоках, издержках, планах развития компании, четко контролировать ситуацию на смежных проектах, которые могут повлиять на проект внедрения. Должен быть правильно выбран момент старта проекта. К проекту привлекают высококвалифицированных сотрудников как со стороны заказчика системы, так и со стороны исполнителя – поставщика системы.   

  Должны быть тщательно регламентированы и протестированы процессы, по которым будут работать в результате внедрения ИС, хорошо отлажены и протестированы интерфейсы с другими системами.

  Потребности бизнеса, высокая конкуренция, конечные пользователи, развитие современных технологий управления выдвигают все новые и новые требования к автоматизации и информатизации. Те информационные потоки и информация, которые вчера казались мало значимыми, сегодня становятся необходимыми для построения адекватной современным потребностям системы управления предприятием.  

  Проект стартовал в феврале 2009 года и был полностью завершен 11 месяцев спустя – к январю 2010 года. По истечении трех месяцев активной поддержки пользователей при промышленной эксплуатации системы, в начале апреля 2010 года было принято решение признать проект внедрения успешно завершенным.

  В результате в Компании были внедрены решения SAP для управления процессами закупок, управления запасами, сбыта, управленческого учета и бюджетирования, бухгалтерского и налогового учета, инвестиций, управления ликвидностью и кредитованием. Единая платформа  заменила многочисленные информационные системы, функционирующие в каждом филиале, для повышения оперативности и достоверности информации в рамках всей Компании. 

 Проектную команду сформировали консультанты компании «Делойт», которая была выбрана подрядчиком по проекту, а также сотрудники проектного офиса по внедрению Корпоративной информационной системы Мосэнерго.

       Накопленный опыт, четкое знание всех возможностей функциональности системы SAP ERP, сотрудничество с Департаментом консультирования по налогообложению и праву и  Департаментом консалтинга «Делойта», а также усердие сотрудников проектной команды позволили в сжатые сроки разработать и внедрить решение на основы платформы SAP. Залогом успеха стала поддержка и активное привлечение к участию в проекте высшего руководства компании, а также своевременное информирование о проекте. Успех проекта стал результатом совместных согласованных усилий сотрудников «Мосэнерго» и проектной команды «Делойта» по внедрению SAP.

  После внедрения систем SAP ERP и SAP BI компания  получила  возможность использования единого справочника материалов и справочника контрагентов, сформированных в ходе реализации проекта, полностью перешла к электронному согласованию договоров в SAP и улучшила процедуру внутреннего контроля.

«Запуск системы SAP предоставляет новые возможности  взаимодействия между отделами и службами Компании, повышает гибкость функционирования Мосэнерго во внешней среде», - отметил генеральный директор ОАО «Мосэнерго» - Виталий Яковлев. 

  ОАО «Мосэнерго», 06 апреля 2010, успешно завершило внедрение систем SAP ERP и SAP BI в Генеральной дирекции и производственных филиалах Компании. Общее количество пользователей системы составляет около 1200 человек.  
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

• Публикация:

  T. Pisello, IT Value Chain Management –Maximizing the ROI from IT Investments, Alinean, LLC 2003. -  «Управление рисками в проектах внедрения информационных систем управления предприятием». - Андрей Слюсаренко, CIO №7, 2008".

http://www.tops.ru/default.asp?artID=1489

• Статья проекта Skladforum.Ru:

   Управление рисками при внедрении SCM.

http://www.skladforum.ru/articles/1666/

• Статья:

  Ключевые факторы успеха внедрения управленческих информационных систем.

http://quality.eup.ru/MATERIALY/kis.htm

• Публикация на сайте компании «Делойт»:

http://www.deloitte.com/view/ru_RU/ru/7562/7834/9bdfdf91ad098210VgnVCM200000bb42f00aRCRD.htm

• Публикация на сайте компании ОАО «Мосэнерго»:

http://www.mosenergo.ru/docs/32710.aspx

• Н. Фрэнк «Риск, неопределенность и прибыль»  (Risk, Uncertainty and Profit, 1921).
• Э. Долан, Д. Линдсей. Основные понятия «Микроэкономической модели экономики».
• Шарп У.N. "Инвестиции".

• С. И. Росс "Математическое моделирование национальной экономики" 2006.
• Райзберга Б. А. «Рыночная экономика» 1993.
• Стиглиц Дж.Ю "Экономика государственного сектора"  ИРФРА-М  1997.