Управление рисками внедрения информационных систем предприятия

  Такие ситуации могут возникать в связи с неопределенностью, то есть со случайными изменениями условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными, обстоятельствами, а также в связи с возможностью получения непредсказуемого результата в зависимости от предпринятого или не предпринятого действия».

1.3 Этапы управления  рисками проекта 

Управление рисками  проекта, в целом, включает следующие этапы:

• выявление  предполагаемых рисков;
• идентификацию предполагаемых рисков;
• анализ и оценку рисков;
• выбор методов контроля над риском;
• контроль над риском;
• разработку и реализацию мер по снижению рисков;
• анализ и оценку действий по снижению рисков.

  Управление рисками, естественно, охватывает весь цикл проекта – от подготовки до завершения, но наиболее важным оценка будущих рисков на стадии подготовки проекта. Эта работа должна проводиться совместно и интерактивно: заказчика  с исполнителем. В этом плане полезно, если проекту внедрения ERP-системы предшествует этап бизнес-диагностики или разработки ИТ-стратегии, так как уже заранее часть наиболее важных рисков может быть определена и учтена. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 глава. 

УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

НА  ПРИМЕРЕ ОАО «Мосэнерго». 

       2.1 ОАО «Мосэнерго», как объект исследования

  ОАО «Мосэнерго» — самая крупная из региональных генерирующих компаний России. В ее составе 15 электростанций установленной электрической мощностью 11,9 тыс. МВт и тепловой мощностью 40,2 тыс. МВт (34,9 тыс. Гкал/ч). Электростанции компании поставляют около 70% электрической энергии, потребляемой в Московском регионе, и обеспечивают 66% потребностей Москвы в тепловой энергии. Контролирующим акционером является ООО «Газпром энергохолдинг» (100-процентное дочернее общество ОАО «Газпром»).

  Предприятие, имеет ярко выраженный характер непрерывного процессного производства. Ежеминутно по конвейерам, трубопроводам, транспортерам и электросетям происходит перемещение огромного количества различных видов ресурсов. От того, насколько эффективно расходуются эти ресурсы, зависит себестоимость выпускаемой  продукции, прибыльность  бизнеса и, как итог, благосостояние работников компании. Следовательно, одной из стратегических задач предприятия является задача постоянного контроля затрат на производство и управления себестоимостью выпускаемой продукции. Решение этой задачи невозможно без создания единой автоматизированной информационной системы, пронизывающей все уровни управления предприятием (от прибора учета воды в цехе до системы многомерного анализа на компьютере финансового директора).   На предприятии не должно оставаться «неоцифрованной» информации. Любая информация, так или иначе связанная с производственным циклом (от закупки сырья до продажи готовой продукции), должна регистрироваться в автоматизированной информационной системе. 

  К моменту начала проекта компания «Мосэнерго», использовала в своих 17 филиалах и Генеральной дирекции разные информационные системы и базы данных. Похожая ситуация сложилась в отношении процессов управления финансами, управления закупками и запасами, а также формирования инвестиционной и ремонтной программ. Отсутствие единой информационной системы приводило к возникновению  проблем в хозяйственной деятельности предприятия. 

       2.2 Информационное поле  предприятия ОАО «Мосэнерго». 

  Информационное поле предприятия — понятие достаточно широкое, оно являет собой совокупность внутреннего и внешнего информационных полей. Информационное поле предприятия формируют потоки, берущие начало как внутри организации, так и вне ее.

  Любой информационный поток, который прямо или косвенно помогает бизнесу делать деньги, а бюджетным организациям — создавать важные для них ценности, должен являться частью программы информатизации.

  Автоматизация управления предприятием в данном случае — это, прежде всего, решение задач сбора, категоризации, анализа, переработки и распространения информации. Соответственно, и программы информатизации/автоматизации будут совпадать — на самом деле эти вопросы логично рассматривать в рамках общей ИТ-стратегии.

  Собственно, разработка ИТ-стратегии производится на стыке бизнеса и ИТ, так что в этом процессе будут принимать участие большое число руководителей — и функциональных подразделений, обеспечивающих служб (финансы, служба качества, служба безопасности и т. п.) и ИТ-подразделений. У каждого из участников — свои функции и своя ответственность. Например, управляющий директор может быть ответственен за сбалансированность учета интересов всех бизнес-подразделений.

  Отдельные важные вопросы — это управление реализацией разработанной стратегии как набором взаимосвязанных проектов и процессов (управление программой информатизации в данном случае) и поддержка жизненного цикла разработанных документов (программ). То есть выполнение проектов и степень достижения целей должны постоянно контролироваться, а сами документы (модели, планы) периодически корректироваться с тем, чтобы обеспечить постоянное соответствие требованиям бизнеса и изменениям окружения.

  Но их основное назначение напрямую не связано с удовлетворением информационных потребностей организации. Они должны управлять сложными и не очень процессами — регистрировать события, принимать решения и выдавать команды исполнительным устройствам. В процессе своей работы системы автоматизации накапливают в своих базах данных колоссальные объемы информации, которая после определенной обработки, несомненно, представляет интерес для бизнеса. Следовательно, информационные потоки систем автоматизации обязательно должны вливаться в единое информационное пространство компании.

  В настоящее время вопрос о структурировании информационного поля и оптимизации информационных потоков становится еще более актуальным, так как его формирование осуществляется на основе информации из разнородных источников. Отметим, что. Под внутренним полем компания понимает весь внутренний документооборот предприятия (бухгалтерия, приказы и распоряжения руководителей, аналитические материалы деятельности компании). Здесь важно отметить, что качество данного поля зависит от позиции, которую занимает руководство.  

  Информационные потоки в рамках технологических процессов и бизнес-процессов предприятия являются неотъемлемой частью самих процессов: с одной стороны, они возникают в этих процессах, с другой — обеспечивают их надлежащее протекание. Именно наличие этих информационных потоков обеспечивает необходимую координацию действий участников процессов и формирование базовой информации для управления процессами предприятия. 

  Потоки управленческой информации, в основном, направлены «снизу вверх» и «сверху вниз». Наиболее важная информация о протекании технологических и бизнес-процессов предприятия фиксируется, агрегируется и аккумулируется и затем передается на более высокий уровень управления для ее интеграции, анализа и принятия управленческих решений. Принятые управленческие решения направляются к исполнителям «сверху вниз» и затем контролируются в рамках все тех же вертикальных информационных потоков.

  Разделение программ автоматизации и информатизации целесообразно для крупных промышленных и государственных компаний, где функциональный, организационно-территориальный и технический объемы внедрения новых технологий велики. В данном случае эти программы могут иметь различные задачи, бюджеты и управление. На небольшом предприятии такое разделение не является оправданным, и эти программы должны быть объединены в одну программу. В любом случае — программы автоматизации и информатизации в значительной степени взаимосвязаны и должны быть хорошо скоординированными.

  В «Мосэнерго» отсутствовала централизованная информационная система, что приводило к возникновению множества проблем, связанных с достоверностью данных, сбором данных и их координацией в различных системах. В связи с тем, что в различных филиалах даже бухгалтерский учет велся в отдельных системах на базе 1С, на подготовку полной и достоверной отчетности в компании уходили недели.

  Каждое подразделение руководствовалось своими принципами, которые основывалась на собственных базах данных. Это осложняло процесс принятия управленческих решений, приводило к «бумажной волоките» и затягиванию процесса принятия решений по важным вопросам в бесчисленных согласованиях. 

Помимо сложностей, связанных с отсутствием единой информационной платформы для ведения хозяйственной деятельности предприятия, в ряде процессов «Мосэнерго» имели место проблемы методологического характера. 

  Так, например, в отношении закупок ощущалась потребность в новом регламенте управления закупками и запасами, учитывающем новые требования бизнеса. Кроме того, отсутствовала централизованная база данных по закупаемым материалам и поставщикам. В рамках системы снабжении недостаточно эффективно осуществлялся контроль общих складских запасов.

  Также компании был необходим новый подход к формированию бюджета доходов и расходов. Ранее в «Мосэнерго» не существовало единого регламента по бюджетированию и бизнес-планированию. Соответственно, в процессе формирования бюджетов и контроля за их исполнением не были установлены правила взаимодействия структурных подразделений. Одной из основных мер, которую предстояло принять компании, было научиться эффективно управлять своими расходами.   Ранее на предприятии больше внимания уделялось контролю платежей, а не контролю заявок на закупку и заказов на поставку, являющихися причиной расходования бюджета.

  Также в компании имелись определенные сложности в блоке управления ликвидностью и кредитованием. Отсутствие единой политики управления дебиторской задолженностью и задолженностью перед поставщиками приводило к появлению кассовых разрывов.

  Процесс формирования отчетности по МСФО и управленческой отчетности не был автоматизирован. Сбор данных, начисление трансформационных и консолидационных корректировок, а также компиляция отчетов производилась в таблицах MS Excel.

   С целью обеспечения плодотворного сотрудничества всех структурных подразделений предприятия компания «Мосэнерго» инициировала внедрение единой информационной платформы SAP. 
 

       2.3 Риски связанные с внедрением ИС «на предприятии» (Снижение рисков внедрения). 
 

  Компания «Делойт»,  реализовывала проект по внедрению информационной системы SAP и новых бизнес-процессов в соответствии с собственной методологией «Делойта» в области внедрения SAP ― EVD (Enterprise Value Delivery).

  В ходе проекта были выделены следующие этапы: планирование; разработка концептуального проекта; реализация; финальная подготовка; ввод в эксплуатацию и поддержка. Основные усилия проектной команды были направлены на обеспечение удовлетворения требований вовлеченных подразделений и создание ценности для бизнеса в целом. 

  В качестве единой методологии стандартизации и описания бизнес-процессов в рамках проекта «Форсаж» была выбрана методология ARIS ― решение компании IDS Scheer. Выбор этой методологии дал возможность заложить прочный фундамент управления процессами в «Мосэнерго». В ходе проекта был создан единый репозитарий описания бизнес-процессов, в котором хранились все модели и объекты проекта (бизнес-процессы и структура основных данных). 

Первым этапом программы стал проект «Форсаж». В  качестве новой информационной системы, удовлетворяющей требованиям бизнеса, была выбрана  система SAP ERP, позволившая  осуществить комплексную автоматизацию  основных бизнес-процессов в Компании. На основе решений SAP BI были сформированы масштабируемая бизнес-аналитика и комплекс отчетности, необходимый для принятия управленческих решений.  

Такой подход позволил построить интегрированную и  целостную модель управления компанией, а также обеспечить накопление знаний в отношении всех аспектов деятельности организации.

  Были разработаны и внедрены следующие бизнес-процессы: управление запасами; управление закупками; управление ремонтом; сбыт; управление ликвидностью; управленческий учет и бюджетирование; управление инвестициями; бухгалтерский учет и учет налогов.

  «Делойт» осуществлял не только поддержку в разработке и внедрении новых бизнес-процессов на платформе SAP, но и оказал методологическую поддержку. Консультанты «Делойта» разработали методологию и регламенты для процессов управленческого учета и бюджетирования, закрытия периода, управления закупками, осуществления платежей, а также методологию формирования отчетности по международным стандартам.

  Реализация новых бизнес-процессов в SAP потребовала настройки следующих основных модулей SAP: FI, CO, MM, SD, PS-IM и BI, TR. Проект потребовал расширения стандартной функциональности SAP в области банковских интерфейсов, ликвидности, бухгалтерской отчетности, управленческой отчетности, а также инвестиционной и ремонтной программ. 

  При внедрении ИС встречаются риски, типовые для большинства проектов в IT, а именно нехватка квалифицированного персонала, квалификация и мотивация команды внедрения, качество проработки бизнес-процессов, качество тестирования, собственно подготовка к переходу на новую систему.  
 

  Перед стартом проекта внедрения ИС, было сформулированно глобальные цели предприятия. В соответствии с этим спрогнозированно размер компании, объем продаж (в натуральном и стоимостном выражении), численность ее персонала, необходимое оборудование. Затем следует определить цели на более детальном уровне, после чего станет возможным начать планирование ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Далее нужно реально оценить текущее состояние предприятия. Полезно также составить список ключевых параметров, характеризующих достижение поставленных целей.