Банкротство: план санкции

• участь у  санації та приватизації третіх осіб.

Враховуючи інтереси сільськогосподарських товаровиробників — постачальників сировини, було прийняте принципове рішення про виділення їм приватизаційної квоти (з правом її викупу протягом 5 років).

З метою підготовки підприємств до приватизації на базі НЦК було засновано акціонерне товариство — «Східнонімецький цукор АТ» (DOZAG). Усі цукрові підприємства за організаційно-правовою формою було реорганізовано в товариства з обмеженою відповідальністю. Стовідсотковим власником його та підпорядкованих йому товариств з обмеженою відповідальністю залишилась Опікунська Рада.

Після комерціалізації  цукрових заводів увесь бурякоцукровий простір нових федеральних земель був розділений між п'ятьма ком-паніями-санаторами (до чотирьох німецьких цукрових об'єднань приєднався данський цукровий консорціум “DANISKO”). Було прийнято рішення про термінове передання оперативного управління господарською діяльністю цукрових заводів у компетенцію майбутніх власників. Новий менеджмент допоміг організувати переробку всього врожаю і забезпечив умови для виробництва в 1990 році рекордного для НДР обсягу цукру — 900 тис. т. (1989 р. — 624 тис. т.).

Цукрові об'єднання  Норд АТ, Уельцен-Брауншвайг АТ, Пфайфер енд Ланген АТ, Зюдцукер АТ та ДАНІСКО, які виступали як санатори, зобов'язались здійснити комплекс санаційних заходів, який забезпечив би вихід цукрової промисловості східних земель з кризи та приведення її у відповідність до ринковоекономічних стандартів та вимог ЄС. З цією метою, для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру, за період 1991— 1994 рр. потрібно було мобілізувати фінансових ресурсів загалом більш як 2 млрд ДМ. Паралельно у всіх колишніх бурякоцукрових регіонах передбачалось приведення до найвищих вимог Європейського цукрового устрою восьми цукрових заводів (будівництво трьох нових та реконструкція п'яти старих підприємств). Ціну продажу кожної із п'яти груп підприємств визначили в розмірі однієї німецької марки, однак під інвестиційні зобов'язання, в разі невиконання яких на покупців накладались величезні фінансові санкції.

У результаті реорганізаційних заходів на початок 1995 року в східних землях із 42 цукрових фабрик (15000 працюючих) залишилось 8 (1500 працюючих). 34 підприємства було законсервовано, а виробничий персонал звільнено. Цей процес відбувався досить помірковано і у взаємозв'язку із санаційними заходами соціального характеру.

Радикальний ріст продуктивності праці в міру проведення санації цукрової промисловості східних земель ФРН свідчив про правильність вибраної стратегії та про беззаперечні якісні зрушення в організації виробничого процесу. Виробництво цукру-піску на одного працюючого в цукровій промисловості колишньої НДР зросло із 43 т (у кампанії 1989–1990 рр.) до 700т. (у кампанії 1994–1995 рр.).

Складовою санаційної концепції бурякоцукрової галузі НДР була розробка механізму приєднання до організації цукрового устрою країн ЄС. Це питання включало в себе узгодження розмірів виробничих квот на цукрову продукцію, регулювання ціноутворення, запровадження особливих умов експорту та імпорту, додержання європейських стандартів якості.

У результаті тривалих неоднозначних дискусій керівні  органи ЄС прийняли рішення про виділення квот на цукрове виробництво в нових землях ФРН. Загальний розмір наданих квот склав 870 000 т цукру (665 290 – квота А, 204710 – квота Б). Це означало гарантований збут вказаного обсягу цукру на внутрішньоєв-ропейському ринку за встановленими Комісією ЄС інтервенційними цінами (у 2-3 рази  вищими за світові).

На загальний успіх  санаційного процесу вплинуло також розширення зовнішніх економічних кордонів ЄС до східних кордонів Німеччини, що означало автоматичний перехід всіх експортно-імпортних обмежень на нові федеральні землі. Реалізація вдало розробленої санаційної програми дозволила вже в 1994 році здійснити повну інтеграцію галузі в бурякоцукро-вий устрій ЄС, оскільки було досягнуто кількісних та якісних показників ефективності, що відповідали вимогам ЄС. Ця надзвичайно успішна санаційна концепція має велике значення як з практичного, так із теоретичного боку. Вона позитивно вплинула не лише на розвиток цукрової промисловості та всього сільського господарства колишньої НДР, а й дала інвестиційний поштовх стратегічного характеру, наслідком якого стало прискорення капітальних вкладень у переробну промисловість, що забезпечило створення додаткових потужностей, а отже, і нових робочих місць.

 

2. Класичним прикладом недосконалої санаційної програми є концепція виведення з фінансової кризи автогіганта British Leyland (Великобританія).

 

У результаті інтернаціоналізації автомобільного ринку, вступу Великобританії до ЄС та інших міжнародних організацій імпортні бар'єри були ліквідовані, внаслідок чого виникла тенденція американізації автоіндустрії країни. Неконкурентоспроможність британської автопродукції зумовила різке падіння обсягів реалізації та глибоку фінансову кризу, вихід з якої британський уряд вбачав у проведенні санації методом злиття капіталів ряду автомобільних фірм з метою штучного підвищення концентрації виробництва та наступного зниження собівартості одиниці готової продукції. Практичним втіленням даної концепції стало придбання в 1965 році фірмою ВМС компанії Pressed Steel. У цьому ж році, внаслідок злиття ВМС із Jaguar був утворений British Motor Holdings (ВМН), а Rover company Ltd була приєднана до Leyland. У 1968 році під патронажем уряду було проведено злиття ВМН з Leyland з утворенням британської автомобільної корпорації — Вгіtish Leyland Моtог (ВLМ).

ВLМ, з річним оборотом 800 млн фунтів стерлінгів стала  найбільшою британською автомобільною корпорацією та другою за величиною в Європі (після Volkswagen). Від функціонування ВLМ залежали робочі місця більш як 170 тис. працівників, зайнятих безпосередньо на підприємствах корпорації та понад 300 тис. на близько 7000 підприємствах-суміжниках.

У той же час раціоналізаторський і технологічний потенціал фірми не був повністю використаний: ВLМ пропонувала вдвічі більше моделей, ніж General Моtors, однак обсяги реалізації були в 5 разів меншими, ніж у американців; з однаковою кількістю зайнятих Сhrysler досяг втричі більшого обороту, ніж ВLМ.

Криза поглиблювалася існуванням численних конкуруючих між собою угруповань у керівництві корпорацією; наявністю великої кількості (більше 20) профспілкових організацій на підприємствах корпорації, що унеможливило підписання колективних трудових угод; відсутністю модернізації та раціоналізаторства, які гальмувалися з метою збереження непродуктивних робочих місць; численними страйками.

Проте ВLМ  була індикатором ділової активності в британській промисловості, і її банкрутство означало б ліквідацію національного автомобілебудування. Саме тому в 1975 році 95% акцій фірми було викуплено державним промислово-інвестиційним холдингом. Уряд доручив групі експертів розробити програму санації підприємства. Ключовими позиціями санаційної концепції корпорації стали такі положення:

• період санації  має становити 5 — 6 років;

• необхідний розмір державної санаційної підтримки  — 1,3 млрд фунтів стерлінгів;

• капіталовкладення  мають супроводжуватися радикальним скороченням персоналу;

• у разі незадовільних  попередніх результатів санації  необхідна термінова реприватизація.

Незважаючи  на державну фінансову допомогу в  обсязі 350 млн фунтів стерлінгів, перший етап санації ВЬМ повністю провалився, оскільки не були ліквідовані причини кризи в організаційно-виробничій сфері.

У 1977 році першопочатковий  план санації було відхилено, однак державне фінансування ВLМ продовжувалося. Загалом з 1975 по 1985 рік санаційні ін'єкції держави склали близько 2,5 млрд фунтів стерлінгів. Державна фінансова підтримка ВLМ мала вже не економічні, а політичні корені, оскільки майбутні вибори, суспільна думка та політичний тиск не дозволили британському уряду своєчасно прийняти рішення про банкрутство фірми. Результатом державного “супервтручання” в ринкові процеси став повний занепад місцевої автомобільної промисловості. Після 1985 року ВLМ було розукрупнено на чотири центри прибутковості, які пізніше були приватизовані іноземними автокорпораціями, колишніми конкурентами ВLМ. На сьогоднішній день Великобританія не має власного автомобілебудування.

 

 

 

 

 

3. Концепція санації автопідприємства ВМW.

 

Інші принципи проведення санації продемонстрував  автомобільний концерн ВМW.

У результаті стратегічних прорахунків у виробничій та збутовій політиці протягом 1952—1957 рр. замість запланованого обсягу реалізації 25 тис. шт. автомобілів щорічно, за п'ять років ВМW фактично було продано всього 19,2 тис. шт. легкових автомобілів. Загальна сума збитків від основної діяльності за цей період досягла 70 млн німецьких марок.

На генеральних  зборах акціонерів у 1958 році була обгрунтована необхідність проведення широкомасштабної санації підприємства. До основних слабких місць на підприємстві належали:

а) недосконала  виробнича та збутова програма;

б) дефіцит  оборотних засобів.

До 1958 року збитки від основної діяльності частково перекривалися за рахунок доходів від іншої реалізації та шляхом ліквідації резервних фондів. Однак указані джерела були повністю вичерпані і в річному звіті за 1958 рік були засвідчені збитки в розмірі 15 млн марок. До цього часу ліквідність підприємства підтримувалася значною мірою за допомогою платіжних поступок кредиторів (банків та постачальників комплектуючих), однак після 1958 року можливість свого фінансового сприяння кредитори поставили в безпосередню залежність від ефективності проведення внутрішніх санаційних заходів.

У 1959 році концерн Daimler-Веnz запропонував програму санації ВМW, однак вона була відхилена на чергових зборах акціонерів, оскільки не враховувала інтересів більшості власників та порушувала антимонопольне законодавство.

Групою фахівців був розроблений альтернативний план санації. Основні його положення зводилися ось до чого:

1. Санація  балансу. Покриття збитків здійснювалося  за рахунок санаційного прибутку та прибутку від іншої реалізації (продаж мопедів). Санаційний прибуток пув одержаний у результаті зменшення статутного капіталу з ЗО млн до 22,5 млн марок (об'єднання акцій у відношенні 4 : 3). Зменшення основного капіталу здійснювалося за рахунок зменшення номінальної участі в статутному фонді найбільших акціонерів.

2. Поточна  ліквідність та платоспроможність  була забезпечена за допомогою платіжних поступок кредиторів, зацікавлених у збереженні підприємства.

3. Оновлення  виробничої та збутової програми  здійснювалося на основі проведення масштабної реструктуризації підприємства.

4. Основним  фінансовим джерелом проведення  санаційних заходів виробничо-технічного характеру став капітал, мобілізований додатковою емісією акцій, з відповідним збільшенням статутного фонду до 37,5 млн німецьких марок. Оскільки багато акціонерів не скористались своїми переважними правами на покупку акцій нової емісії, значний пакет акцій придбали нові власники, які внесли ряд раціональних пропозицій щодо змін у керівному складі підприємства.

5. Зміна вищої  ланки менеджменту.

У відповідності  з даною програмою санація  фінансової сфери повинна здійснюватися одночасно з подоланням причин кризи та слабких місць в організаційній, виробничій та збутовій сферах (ліквідація непродуктивних робочих місць, підвищення конкурентоспроможності продукції, реорганізація маркетингових служб). У результаті цих заходів суттєво зросла продуктивність праці: оборот на одного працюючого зріс із 34,3 тис. марок у 1960 році до 53,4 тис. марок в

1965-му. Поряд  з розробкою нових моделей автомобілів це стало вирішальним фактором майбутнього оздоровлення підприємства.

Завдяки успішному  втіленню даної програми, радикальним змінам у виробничій та збутовій сферах уже в 1963 році, тобто через чотири роки після прийняття рішення про санацію, компанія отримала прибуток, а акціонерам були виплачені дивіденди (6% річних). У 1964 році вони склали 10%, а в 1965-му – 12% річних. На генеральних зборах акціонерів в 1964 році був зроблений висновок про успішне завершення санації підприємства.

В економічній  літературі, присвяченій фінансовому  оздоровленню підприємств, санація ВМW вважається класичним прикладом економічного виживання та виходу із фінансової кризи в умовах конкуренції. Невтручання держави, дотримання антимонопольного законодавства та інших законів ринку сприяли підвищенню мотиваційних стимулів працюючих, відповідальності управлінського персоналу, що, зрештою, й привело до загального успіху санації.

Вивчення, критичний аналіз та узагальнення результатів розглянутих санаційних концепцій дадуть змогу вітчизняним фахівцям, державним та іншим структурам, відповідальним за проведення санації, уникнути типових помилок у ході фінансового оздоровлення суб'єктів господарювання³⁷.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

 

Розглянувши всі вищезазначені проблемні питання, ми логічно і послідовно доходимо до висновку, що все ж такі на теперішній час інститут банкрутства в Україні знаходиться на етапі становлення. Поки що і держава, і суб’єкти підприємницької діяльності лише експеріментують, визначаючи перспективні шляхи розвитку цього інституту. Але, на наш погляд, деякі зміни, які потребують вже сьогодні законодавчого закріплення, можуть суттєво поліпшити умови судового провадження в процедурах банкрутства та внести ясність та послідовність у, зокрема, санаційні процедури та інші засоби відновлення платоспроможності підприємства-боржника.

По-перше, для попередження банкрутства  підприємств регіону доцільно створити при обласному органі влади науково-аналітичний  центр проблем відновлення платоспроможності підприємств. Передбачуваний регіональний центр повинний мати наступні структурні підрозділи: