Управление конкуренцией: методы и формы

Также в большинстве  организаций в системе управления применяется метод срезов по отдельным функциональным подразделениям, непосредственно влияющим на конкурентоспособность предприятия.

Кадровый срез. Он охватывает такие процессы как: взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддерживание отношений между работниками и т.д.

Организационный срез. Он охватывает такие процессы как: коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности. Оценка этих процессов на предприятии носит положительный характер, так как персонал придерживается определенных норм и правил, состояние коммуникационных процессов имеет развитый характер, прослеживается строгая иерархия подчинения, организационная структура носит преимущественно эффективный характер.

Производственный  срез. В него входят: снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Эти факторы внутренней среды носят частично отрицательный характер, так как состояние технологического парка оценивается как изношенное, в результате чего возникают проблемы с выпуском товара. Однако этот компонент весомо влияет на конкурентоспособность организации.

Финансовый  срез. Он включает процессы, связанные с обеспечение эффективного использования и движения денежных средств в организации. Проанализировать воздействие этих факторов можно с помощью комплексного экономического анализа.

Также одной  из форм управления конкуренцией является подготовка и обучение специалиста в данной области, который будет хорошим практиком и аналитиком организации в конкурентной стратегии.

Задачи специалиста в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью предприятия сводятся к следующим:

1) анализ, отбор и обоснование  конкурентных преимуществ и факторов  конкурентоспособности объектов;

2) развитие слабых  сторон объекта и создание  новых конкурентных преимуществ; 

3) формирование цели  функционирования и развития  объекта; 

4) фокусирование факторов конкурентоспособности на цели или «сжатие» всех конкурентных преимуществ в «лазерный луч»;

Также представляется целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять нормативный подход.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать мониторинг и нормирование конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности  осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного  рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ - на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов.

Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ  осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ. ¹²

Управление конкуренцией осуществляется по тем же общим функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами. К общим функциям управления относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

На стадии стратегического  маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества либо формирование нового преимущества.

Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей (выпуска товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга (менеджмента). Для организации системами более высокого уровня являются отрасль, регион, страна, конкурентоспособность которых для нее выступает решающим фактором. Поэтому вкратце рассмотрим конкурентные преимущества этих объектов, а также организации. Далее производится организация, учет и контроль конкуренции, а также мотивация персонала и регулирование всей системы управления конкуренцией.

Итак, обобщив, отметим  направления управления конкуренцией в современных условиях:

• миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку, бренд и т.д.
• организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура).
• включить в структуру организации средства автоматизации, учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов.
• постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала.
• необходимо по своим товарам анализировать действие закона спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов.

Все эти направления  функционируют и регулируются в  целях создания качественной системы  управления конкуренцией. Данная система является комплексным показателем, определяющим возможность достижения и наращивания конкурентных преимуществ организации.

Рисунок 1. ¹³

 

Таким образом, раскрыто большое количество методов управления конкуренцией. Значимые подробно раскрыты в данном параграфе. Однако, это далеко не все применяемые в современных условиях методы. Ряд других  в завершении представим в виде таблицы.

Таблица 1.¹⁴

Методы управления конкуренцией.

Название метода	Достоинства метода	Недостатки метода
Матрица БКГ	При наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятия	Отсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения  фирмы
Модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»	Позволяет определить положение  фирмы относительно других конкурентов; выработать дальнейшие стратегии	Модель статична, трудно оценить качественные характеристики
Матрица Портера	Наглядное структурирование достижения конкуренции	Не дает конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ
Метод "многоугольник  конкурентоспособности предприятия"	Достаточная легкость использования  для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения  относительно конкурентов	Сложность при расчете  показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации
Модель Розенберга	Простота сравнения  товаров: каждому товару может быть поставлено в соответствие определенное число	Трудно определить и  оценить наиболее важные для продукта характеристики с точки зрения потребителя. Нет сравнения с идеальными характеристиками товара
Интегральный показатель конкурентоспособности	Достаточно легкое сравнение  с товарами-конкурентами	Применение экспертного  метода, трудность в определении  параметров и их значимости
Оценка конкурентоспособности  товара на основе уровня продаж	Формулы позволяют определить позицию товара на рынке, метод учитывает  влияние различных факторов внешней  среды	Статичность модели. Основу метода составляют экспертные оценки
Модель с идеальной  точкой	Метод дает представление  об идеальном продукте, позволяет определить степень отклонения данного продукта от идеала	Трудность в определении  характеристик идеального и рассматриваемого товаров, использование экспертных оценок
SWOT-анализ  в оценке конкурентоспособности  организации	SWOT, как известно, - это аббревиатура английских слов: Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы.

Таковы основные формы  и методы управления конкуренцией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Основные  направления совершенствования управления конкуренцией

Экономика нынешней России, приобретя некоторые черты рыночной, сохранила и черты старой системы. Но централизованные рычаги управления конкуренцией уже потеряны, а рычаги рыночной экономики, где интеграция этих элементов достигается естественным путем, еще не созданы.

Одним из условий повышения  конкурентоспособности предприятия  является разработка стратегии его  развития, которая является одной  из основных функций менеджмента, при  этом под стратегией понимается образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации по повышению конкурентоспособности предприятия. Можно выделить семь граней проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства повышением конкурентоспособности предприятия.

Первую грань стратегического  управления конкурентоспособностью предприятия  можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников предприятия. Вторую грань можно представить как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). Третья грань управления повышением конкурентоспособности предприятия характеризует его как эволюционный этап развития системы корпоративного планирования, которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления. Четвертая грань представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления. Пятая грань характеризует управление повышением конкурентоспособности предприятия как систему интегрированного внутрифирменного планирования, обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Шестая грань - это идеи управления конкурентоспособностью на основе маркетингового подхода.

Седьмая грань - это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний. ¹⁵

Таким образом, управление повышением конкурентоспособности  предприятия - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации; стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Отечественные и международные  аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия мешает предприятиям на каждом шагу. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование основных направлений повышения конкурентоспособности предприятия представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей для предприятий и организаций. Важность и высокая степень потребности предприятий и организаций любой формы собственности в разработке основных направлений повышения конкурентоспособности определило выбор темы исследования.

Идентификация ключевых факторов успеха - один из главных приоритетов разработки стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии повышения конкурентоспособности, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

1. Факторы, связанные  с технологией: компетентность  в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях), способность к инновациям в производственных процессах, способность к инновациям в продукции, роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные  с производством: эффективность  низкозатратного производства (экономия  на масштабе производства, эффект накопления опыта), качество производства, высокая фондоотдача, размещение производства, гарантирующее низкие издержки, обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой, высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах), дешевое проектирование и техническое обеспечение, гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов дилеров, возможность доходов в розничной торговле, собственная торговая сеть компании, быстрая доставка.