Стратегическое планирование

     Основным  условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т.к. со временем продукт перестает быть уникальным и, соответственно, привлекательным  для специфических покупателей.

     В отличие от предыдущей стратегии, дифференциация на массовом рынке не предполагает обязательное лидерство в отрасли. Здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию  дифференциации, но при условии, что  товары в данной отрасли имеют  несколько параметров, которые особо  ценятся покупателями.

     Отличие стратегии фокусирования от остальных видов в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет.

     Как видно из рис. 1, данная стратегия существует в двух разновидностях. При фокусировании на издержках компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в структуре издержек в различных секторах экономики. В силу своих различий данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним особые («индивидуальные») подходы.

     При фокусировании на дифференциации компания создает дифференциацию в своем целевом сегменте. Основное отличие данного подвида стратегии от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности. 

     1.8 Тактика конкурентной борьбы на примере портфельной стратегии 

     Конкурентная  борьба – соперничество участников рыночного хозяйства за лучшие условия  купли-продажи товаров. Термин «конкуренция»  происходит от лат. «конкурро» – сталкиваться.

     Участниками конкурентной борьбы являются, прежде всего, фирмы и коммерческие организации, которые соперничают друг с другом за рынки сбыта, лучшие условия покупки  или продажи, за ресурсы как материальные так и интеллектуальные, соперничают  в сфере НИОКР (научных исследований и опытно-конструкторских разработок) и т.д.

     Основным  инструментом управления развитием  фирмы и основой стратегического  управления является стратегия.  Стратегия  предприятия – интегрированная  модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она  может представлять собой документ. По сути и содержанию – это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия.

     Выделяют  несколько  видов стратегий:

     1. Деловая (конкурентная) стратегия - центр внимания стратегического управления переместился с управления портфелем на уровень предприятия, т.е. стратегия связана с развитием одной фирмы;

     2. Функциональная стратегия;

     3. Портфельная стратегия;

     Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных  единиц. Стратегическое хозяйственное  подразделение - предприятие, которое  производит конечную продукцию или  услугу и имеет свой независимый  рынок.

     Цели  портфельной стратегии:

     1. Оптимально распределять ограниченные ресурсы.

     2. Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

     При разработке портфельной стратегии  используется матрица БКГ.

     Матричная модель Портфолио-анализа (анализ хозяйственного портфеля)  Бостонской консалтинговой корпорации (БКГ). Эта модель тесно  связана с концепцией жизненного цикла товара. Непосредственно цель матрицы заключалась в обосновании  хозяйственного портфеля крупной хозяйственной  фирмы, в частности, в оценке привлекательности  его стратегических хозяйственных  подразделений (СХП). Классическая матрица  БКГ использует в качестве факторов-координат  два рыночных явления: темп роста  отрасли (может рассматриваться  как показатель развития рынка) и  относительная доля СХП на рынке (косвенная характеристика размера). Причем, в качестве темпа роста  отрасли используется динамика продаж (сбыта) продукции всех компаний, выступающих  на данном рынке. Относительная доля представляет собой сравнение фактической  доли с наиболее крупными конкурентами. Этот показатель именуется коэффициент  доли рынка (Кд.р.) и исчисляется по следующей формуле:

     Кд.р. = Доля рынка данной фирмы (или СХП)

     Доля  рынка крупнейшего на рынке конкурента

     Если  Кд.р.> 1, то доля фирмы (СХП) градуируется как высокая, если Кд.р<1, то доля фирмы (СХП) считается низкой.

 

Темпы роста рынка 

Рыночная  доля

     Ясно, что позиция «Звезды» наиболее перспективна. Предприятия этого сектора лидируют на рынке. Однако занятая позиция  требует значительных ресурсов и  постоянных инвестиций для финансирования роста в условиях жесткой конкуренции. Следует учитывать то обстоятельство, что по мере замедления темпов развития отрасли предприятие переместится в сектор В, т.е. превратится в  дойную корову.

     Стратегический  сектор «Дойная корова» очень  сложен: с одной стороны, здесь  представлены сильные предприятия, что позволяет им лидировать на рынке, с другой стороны, ситуация на нем  препятствует наращиванию операций. В результате накопленные ресурсы  могут быть направлены на поддержку  предприятий, находящихся в секторе  «Трудный ребенок». В конечном итоге, улучшение рыночной ситуации позволяет  «Дойным коровам» вернуться в  позицию «Звезды». В этом секторе  представлены высокоприбыльные товары, не требующие дорогостоящих маркетинговых  мероприятий по их продвижению, поэтому, необходимо проводить политику поддержания  усилий для сохранения существующей доли на рынке.

     Стратегический  сектор «Трудный ребенок» отражает сложное  положение фирмы (СХП): ее доля на рынке  снизилась, фирма потеряла возможность  активного воздействия на рынок. Конечно, если фирма получит дополнительные ресурсы (например, при поддержке  сектора «Дойная корова»), то она  при благоприятных условиях сможет вернуться в сектор «Звезды». Если же у конкурентов более сильная  позиция, то целесообразно уйти с  рынка. Более того, падение темпов производства сместит фирму (СХП) в  сектор «Собаки».

     Стратегический  сектор «Собака» представляет собой  малоперспективный рынок с низкими  темпами роста, сулит предприятию  с ограниченным объемом сбыта  и соответственно с небольшой  долей рынка плохие перспективы. Как правило, альтернативы нет: ему  приходится уходить с рынка.  

     1.9 Глобализация и стратегия. Синергия  и стратегия 

      В оборот вошло стратегическое планирование на глобальном уровне, т.е. введено понятие  как глобализация. В этой связи  существуют силы содействующие и  противодействующие глобализации.

Содействующие силы:

      1. Совершенствование связи и транспорта (факс, спутниковые сети и т.п.);

      2. Ослабление ограничений в торговли (снижение тарифов);

      3. Снижение потребностей потребителя;

      4. Усложнение и изменение технологий – это возникновение высоко технологичных отраслей, которые сопряжены с огромными инвестициями и глобальным усилием для движения в ногу с быстром прогрессом;

      5. Соперничество между МНК.

      Силы, противодействующие глобализации:

      1. Затраты на координацию (рост числа менеджеров, расходы на средство связи);

      2. Географическое ограничение (транспортные и логистические трудности связанные с деятельностью в больших регионах);

      3. Национальные различия (вкусовые предпочтения, различия в использовании, языки, СМИ).

      Из  вышесказанного можно сделать следующий  вывод: Процесс глобализации бесспорно  способствует развитию стратегии планирования, следовательно нужно развивать  содействующие факторы глобализации и сводить к минимуму противодействующие.

      Синергия  – это выгода от объединения двух или более числа предприятий. Очевидно, что показатели нового (целого) объединения оказываются выше, чем  показатели, составляющие ее частей (конкретные предприятия).

      Существует  четыре разновидности связи между  предприятиями:

- Рыночные связи: клиентские базы, каналы сбыта, идентификация товарной марки;

- Технологические связи: технология производства, технология создания новых продуктов, информационные технологии;

- Связи по продуктам: возможности расширения ассортиментных линий, избыточные производственные мощности, закупка материалов, организация штата;

- Некоммерческие связи: совместное использование ноу-хау, опыт работы с покупателями того же самого типа, сходная конкуренция, сходные базовые варианты использования стратегии.

      Из  вышесказанного можно сделать следующий  вывод: Процесс синергии положительно воздействует на развитие стратегического  планирования, т.к. объединенные предприятия: холдинги концерны и пр. обладают значительно  большим конкурентным преимуществом  нежели отдельные организации. Это  преимущество существенно как на внутреннем рынке так и на мировой  арене, следовательно российским предприятиям необходимо рассмотреть данное преимущество и принять соответствующие меры. 

     1.10 Стратегическое планирование и  маркетинговый подход 

     Каждая  компания должна найти свой стиль  работы, наилучшим образом учитывающий  специфику условий, возможностей, целей  и ресурсов. Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать  долговременные стратегии, которые  позволили бы оперативно реагировать  на меняющиеся условия рынка. Маркетинг  играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую  информацию для разработки стратегического  плана. Стратегическое планирование, в  свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое  планирование состоит из трех стадий:

• стратегического плана;
• управления маркетингом;
• реализации плана.

     Многие  компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие  объяснения:

• менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;
• выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

     Все же формальное планирование имеет ряд  преимуществ. Оно побуждает руководство  постоянно думать о будущем. Оно  заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к  лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности  работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды  и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к  непредвиденным обстоятельствам.

     Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

     Годовой план представляет собой краткосрочный  план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий  год, программу действий, бюджет и  формы контроля.