Стратегическое планирование

      2. Организации являются открытыми  системами, на которые воздействуют  многочисленные факторы внешней  среды. Поэтому эффективность  организации, и ее стратегия,  в значительной степени определяются  ее адаптивными возможностями.

      3. Стратегии организаций во многом  уникальны, следовательно, универсальных  решений на все случаи жизни  нет, отсутствуют и стандартные  наборы правил, и порядок решения  стратегических задач.

      Выделяют  два основных метода планирования –  балансовый и нормативный.  

      1.2 Стратегия как составная часть  организационных проблем 

     Прежде  чем говорить о стратегии, как о составляющей части организационных проблем, определимся с самим этим понятием.

     Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение хозяйственных  целей организации. Единой стратегии  для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в  своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды  и т.д.

     Стратегическое  управление – это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как на основу  организации, ориентирует  производство на запросы потребителей, осуществляет  гибкое регулирование  и своевременные  изменения  в  организации,  в  соответствии   с изменениями окружающей среды  и  позволяющее  добиваться  конкурентных  преимуществ,  что позволяет  организации  выживать  и  достигать  своей  цели  в  долгосрочной перспективе.

     В условиях жесткой конкурентной борьбы и  быстро  меняющейся  ситуации фирмы должны не только  концентрировать  внимание  на  внутреннем  состоянии  дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения,  которая  позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их  окружении.  Практика  же показывает,  что  в  действиях  организаций  стратегичность,  как   правило, отсутствует, что  и приводит зачастую к  поражению  в  рыночной  борьбе.  Это происходит  из-за  того,  что,   во-первых,   организации   планируют   свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем  не будет   происходить   качественных   изменений.   Во-вторых,    планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

     В реальности, однако, довольно часто  приходится сталкиваться с ситуациями, когда на вопрос о наличии стратегии  развития консультанты получают ответ, что никакой стратегии у фирмы  нет, потому что "у нас все очень  быстро меняется". Но это правда только отчасти.

     Действительно в сегодняшнем российском бизнесе, особенно небольшого или среднего масштаба, довольно редко можно найти прописанные  варианты  стратегии  и стратегических целей, а еще реже приходится встречаться со случаями известности  стратегии  развития персоналу компаний. Тем не менее, в осознанном или неосознанном виде представление о перспективах развития, как правило, есть у первых лиц бизнес - организаций, однако эксплицировать свои идеи им не всегда удается. В отличие от российских, западные руководители, занимаясь стратегическим планированием, стремятся как можно точнее спрогнозировать будущее своей организации. При этом характерно следующее, если для западного планирования обычным является построение стратегических планов на пяти-, десяти-, пятнадцати и двадцатипятилетнюю перспективу (не говоря уже о некоторых японских концернах, которые разрабатывают долгосрочные стратегические планы на двести и даже на шестьсот лет), то в отечественном бизнесе сегодня с трудом удается "уговорить" руководителя проработать стратегию на ближайшие год или три. Российский менталитет оценивает это как фактор ограничения потенциальных возможностей и сужения поля перспектив. Поэтому часто предприниматели предпочитают вообще никак не определять направления развития своего дела и своей организации, чтобы "не сковывать себя" и иметь возможность свободного реагирования на изменения ситуации. 

      1.3 Стратегическая регламентация управленческих  учетно-отчетных услуг 

      В настоящее время руководители предприятий  не всегда либо не в полной мере осознают роль управленческого учета в  организации, цели и задачи его внедрения  и использования в управляемой  ими организации.

     Основные  задачи его использования:

      - учет и отражение внешних  условий, влияющих на деятельность  организации, для выбора, реализации  и оценки эффективности стратегии  компании;

      - использование для прогнозирования,  планирования, учета и анализа  комплексной системы качественных  и количественных показателей  деятельности организации, в том  числе качество, производительность, полезность товаров (услуг) для  потребителя, лояльность сотрудников  и др.;

      - обоснование процессов принятия, контроля реализации и оценки  эффективности управленческих решений  на всех уровнях управления  компании;

      - контроль реализации внутренних  процессов компании, своевременная  разработка и внедрение изменений  в их функционирование в целях  повышения их эффективности и  гибкости, а также повышения конкурентоспособности  предприятия в целом.

       При разработке управленческой учетной  политики (УУП)  необходимо принимать  во внимание наилучший мировой опыт, отраженный в международных стандартах финансовой отчетности, и опыт самих  разработчиков системы управленческого  учета (ССУ) применительно к особенностям бизнеса конкретной компании.

       Более того, регламентация работы СУУ не может ограничиваться изданием УУП  и утверждением рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, порядка проведения инвентаризации, методов оценки активов и обязательств, правил документооборота и т. д. Выполнение этих требований, установленных ПБУ 1/98 для бухгалтерской учетной политики, в данном случае недостаточно. Необходимо создание пакета внутрифирменных стандартов управленческого учета. Только в купе с этими документами возможно полноценное применение УУП в процессе функционирования СУУ. Эти документы можно разделить на несколько групп.

       Инструктивно-методическая документация — подробные руководства, которые глубже раскрывают учетную  политику, носят инструктивный и  обучающий характер. Описывают хозяйственные  операции с максимальной конкретикой: проводки, выбираемые субконто, порядок  расчета суммовых и количественных величин.

       В нормативно-справочной документации устанавливаются  правила группировки однородных элементов информации. Это — различные  справочники и классификаторы, структура  и состав затратных и доходных статей, бюджетно-учетная структура  и т. д.

       Документы регламентирующего характера определяют регламенты, процедуры, устанавливают  бизнес-процессы. В них описывается  вся цепочка учетного процесса, назначаются  ответственные, разграничиваются их функции, права и ответственность, оговариваются  действия исполнителей при наступлении  всех возможных, в т. ч. нестандартных  событий. К регламентирующим документам также относится и порядок  документооборота в целях СУУ. Он устанавливает порядок приема-передачи и хранения первичной и отчетной документации, ее основные характеристики. К документообороту прилагается  Альбом унифицированных форм учетных  и отчетных документов.

       При разработке внутрифирменных стандартов не следует отказываться от детального описания предмета учетных операций, нестандартных ситуаций, приведения примеров. Чем четче и подробней  будет описан учетный процесс, тем  меньше будет возникать проблемных ситуаций в процессе эксплуатации СУУ.

      1.4 Стратегия международной стандартизации финансовой отчетности 

     Крупные российские фирмы используют международные  стандарты финансовой отчетности (МСФО) или общепринятые принципы бухгалтерского учета США (US GAAP) в качестве альтернативного  к российскому формату финансовой отчетности. Использование указанных  международных стандартов особенно актуально для холдинговых компаний, которые испытывают потребность  в управлении компании как единого  хозяйственного комплекса, а не множеством дочерних и ассоциированных компаний с материнской компанией во главе. Хотя Госдума РФ пока не требует  составления консолидированной  отчетности по МСФО так , как это  требуется в Казахстане, на Украине, во всех странах-членах Евросоюза, однако во втором чтении принят закон "О  консолидированной финансовой отчетности", согласно которому многие российские холдинги ждет та же участь. С одной  стороны это переобучение бухгалтерии  и дополнительные инвестиции в программное  обеспечение. С другой стороны - это  удешевление внешнего финансирования и повышение корпоративного управления и корпоративной культуры, повышение  прозрачности бизнеса. Крупные российские компании уже несколько лет составляют отчетность по МСФО. Примерами могут  служить РАО "ЕЭС России", Газпром, Илим Палп, Аэрофлот, Северсталь и многие другие компании. Обычно показатель "составляет ли компания отчетность по МСФО" может  служить косвенным показателем  ее "продвинутости" и приверженности лучшим практикам международного финансового  управления.

     Если  обобщить опыт нескольких компаний при  первом применении МСФО, то менеджмент компании сможет сделать выводы, позволяющие  во-первых, сократить затраты на такой переход, во-вторых, осуществить  его быстрее и в третьих - осуществить  его на высоком качественном уровне. Дело в том, что переход на международные  стандарты требует наличия на предприятии достаточной основы в регламентах, корпоративном управлении, финансовой дисциплины, чтобы такой  переход был вообще возможен. Все  перечисленные процедуры напрямую связаны с улучшением корпоративного управления, развитием компьютерных систем, повышением инвестиционной привлекательности  компании.

     Важность  автоматизации учета при переходе на МСФО также трудно переоценить. Дело в том, что МСФО является своего рода "высшим пилотажем" в бухгалтерии  и финансах. Такое положение МСФО требует высокой скорости обработки  информации, выполнения аналитических  запросов. Популярными системами  в последние годы стали системы ERP-класса (Enterprise Resource Planning), которые  были созданы для управления всеми  процессами на предприятии через  одну систему и финансовые модули которых обеспечивают двойной учет - по российским стандартам и по МСФО. Общий уровень сотрудников бухгалтерии  обучно повышается при переходе на МСФО. Этого требует как сам  переход, так как бухгалтеру предлагается расширить свой круг обязанностей за счет сбора дополнительной информации, но и расширить свой круг компетенций  и полномочий, за счет формирования профессионального суждения в отражении  тех или иных операций по МСФО - исходя из их экономической сущности, а  не юридитческой формы (как в российском учете).

     Также бухгалтер по МСФО становиться ответственным  за формирование оценок элементов финансовой отчетности - например, основных средств, финансовых инструментов. Он в своей  практике начинает претендовать на роль финансового аналитика и управленца, нежели исключительно счетовода. Таким  образом, от "профессии" (имеется  ввиду финансы, бухучет), будет требоваться  умение и желание учиться, постоянно  совершенствовать свою квалификацию и  умение справляться с новыми неординарными  задачами.

     Реализация  перехода на МСФО может быть реализована  на основе трансформации российской отчетности, ведения параллельного  учета либо в сочетании того и  другого способов. Процесс трансформации - это процесс получения отчетности по МСФО на основании отчетности по российским стандартам. Процесс трансформации  является творческим, то есть зависит  от исполнителя. Однако традиционно  выделяют несколько этапов трансформации - подготовительный, сбор информации, составление  трансформационных таблиц, оформление примечаний к отчетности, аудит финансовой отчетности по МСФО, публикация отчетности.

     Консультанты-внедренцы  программных продуктов занимаются поставкой и настройкой программных  продуктов, выбранных предприятием. Особой квалификации требуют работы по так называемому "мэппингу" (mapping) или установлению правил разноса  системой операции автоматически по двум базам данных - по МСФО и по российским стандартам. Эта дополнительная квалификация исполнителя должна заключаться  не только в технических знаниях  и знаниях бухгалтерской программы, но и в знании российского бухучета и МСФО.