Коммерческий банк и его роль в экономике

• Постановка целей в соответствии с принципами SMART (SpecificMeasurableAchievableRealisticTime-bound – конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, с ограниченным сроком)

• Ограниченное количество целей (как  правило, не более 3-5)

• Правильное понимание сотрудниками поставленных им целей

• Наличие механизмов корректировки  целей во времени

• Наличие действующей системы  обратной связи

• Подкрепление целей требующимися для достижения ресурсами

• Наделение исполнителя требуемыми для достижения поставленных целей  инструментами и полномочиями

Соблюдение этих принципов позволит ввести четкие и прозрачные «правила игры» для большинства сотрудников  банка, сократить число межличностных  конфликтов, синхронизировать стратегические цели с оперативными целями подразделений  и сотрудников, повысить эффективность  использования ресурсов (в том  числе за счет более рационального  определения потребности в них), стимулировать сотрудников к  самосовершенствованию и профессиональному  росту.

Основы планово-бюджетной  системы

Принципы декомпозиции целей, положенные в основу построения дерева целей, в  полной мере могут быть использованы при разработке структуры планов и бюджетов (Рисунок 5).

Рисунок 5.

Подобие структур целей, планов и бюджетов позволяет банку выстроить четкую и однозначную взаимосвязь между  ними, руководствуясь последовательностью  «цель – подразделение, ответственное  за достижение - план (показатели плюс мероприятия по достижению цели) –  выделяемые ресурсы (бюджет)». Стоит  обратить внимание, что планы включают в себя не только основные показатели, но и определяют состав основных действий по их достижению. Это позволяет  еще на этапе планирования выявить  возможные риски и разработать  состав защитных мер, таким образом делая управление рисками более проактивным. Принципы группировки планов и бюджетов показывает Рисунок 6 .

Распределение ресурсов между подразделениями  становится более прозрачным, поскольку  каждый бюджет имеет однозначную  привязку к подразделению банка  и целевым образом направлен  на достижение определенной цели с  постатейной фиксацией выделяемых ресурсов.

Рисунок 6.

Анализ исполнения бюджетов позволяет  контролировать не только результативность, но эффективность достижения целей, соотнося их с произведенными затратами.

Послесловие

Описанные выше элементы нацелены на мобилизацию и объединение усилий всех подразделений банка на достижение поставленных целей. Важными преимуществами этих технологий является их способность  эффективно работать как в банках, использующих идеологию стратегического  планирования, так и в банках, осуществляющих переход на принципы стратегического управления. Это  становится возможным за счет того, что банк приобретает способность  не только корректировать свои действия на пути достижения стратегических целей, но и менять эти цели, своевременно и без потери целостности бизнеса  внося изменения в оперативные  планы своих подразделений.

Одним из основных инициаторов и  источников измений банка, требующим высокой скорости реакции на свои потребности, является система управления продуктовым портфелем банка. О том как она должна быть организована для обеспечения банку сильной конкурентной позиции мы поговорим в третьей части этой статьи.

16. Слияния и поглощения как фактор роста стоимости банка.

Стратегия  роста  коммерческого  банка (компании)  может  быть обеспечена как за счет внутренних, так и  за счет внешних программ и проектов.  Внутренние  программы  обеспечивают  создание  дополни-тельной  прибыли банка за  счет  внедрения новых технологий,  новых продуктов, управленческих и иных решений в существующем банке. К внешним программам можно отнести слияния и поглощения.  Поглощение  – это процесс,  характеризуемый тем,  что банк (объект  поглощения)  прекращает  свое  существование,  а банк-покупатель приобретает его активы и обязательства.

Слияние   процесс,  характеризуемый  объединением  двух  или более  юридических  лиц (банков,  компаний)  в  одно  юридическое лицо. При  этом объединяющиеся банки прекращают свое существо-вание,  а их  активы  и обязательства переходят на  баланс  нового  соз-даваемого юридического лица. Существуют  три основные  причины слияний:  стремление  по-лучить  синергетический эффект,  минимизация налогов,  выгоды  от операций на рынке ценных бумаг.

Эффект  синергии  проявляется  в  росте  стоимости  двух (не-скольких)  объединенных  банков (то  есть  взаимодополняющее дей-ствие  активов двух  или нескольких  банков,  совокупный  результат которого превышает суммарный результат отдельно работающих на рынке структур).  Создание  дополнительной  стоимости банка (ком-пании)  как результат синергетического  эффекта складывается  из операционной и финансовой синергий. Финансовая синергия – это дополнительная  стоимость,  возникающая в результате  диверсифи-кации рисков и видов деятельности, возможностей повышения лик-видности  и привлечения долгового финансирования.  Операцион-ная синергия – это дополнительная стоимость от слияния ресурсов и зависит от  вида  слияния.  В современной мировой практике  различают  горизонтальное  и  вертикальное  слияние  и  функциональную интеграцию. Горизонтальное  слияние  осуществляется  в  одной  сфере  биз-неса,  с целью увеличения  доли  на рынке и снижения  себестоимости (два  банка).  Вертикальное  слияние  осуществляется  между звеньями  одной  цепочки  поставщиков  и  потребителей.  Функцио-нальная интеграция предполагает слияние банков с целью защиты от  сезонных  изменений на  рынке (банк  и страховая компания).  В банковском  бизнесе преобладают горизонтальные  и функцио-нальные слияния. Минимизация налогов обеспечивается  за  счет  перераспределе-ния  добавочной  стоимости между частным сектором  и государст-венным. Выгоды  от  операций  на  рынке ценных  бумаг  возникают,  если  поглощающий банк приобретает банк с недооцененными акциями.

Кроме  перечисленных  причин  слияния  и  поглощения  кредит-ных организаций (компаний), можно также назвать диверсификацию, покупку с последующей распродажей купленной кредитной организа-ции (компании) по частям с прибылью, личные мотивы менеджеров.

Слияния и поглощения относятся  к очень трудным управлен-ческим  проблемам,  успех которых зависит от  уровня  профессиона-лизма руководителей. Статистика слияний в западных странах пока-зывает, что: 

•  лишь  в 23%  случаев  слияния  оправдывают  понесенные  на  них 

затраты;

•  при  объявлении  о  предстоящем  слиянии  курс  акций  растет  не

более чем на 30%;

•  в  поглощенных  компаниях 47%  топ-менеджеров  увольняются в

течение года после сделки, а 75% –  в течение трех лет;

•  в 70% случаев не достигается  запланированный синергетический

эффект;

•  в  течение  первых  трех-четырех  месяцев  после  объединения  про-изводительность  труда персонала снижается почти на  полови-ну;исполнительные  директора и менеджеры по  финансам  про-должают называть проблемы с персоналом и корпоративной куль-турой в числе наиболее существенных причин провала слияний;

•  топ-менеджеры  оценивают финансовые  результаты  объединив-

шихся компаний как посредственные.

Причины неудачных сделок (слияний)

1.  несовместимость  корпоративных   культур (причем  планы  ме-роприятий по ее преодолению разрабатываются крайне редко);

2.  различия в управленческой  практике;

3.  недооценка  трудностей,  возникающих   при  слиянии  двух  кор-поративных культур и систем ценностей;

4.  проблемы постобъединительного периода;

5. «человеческий фактор». 

Самой  сложной  проблемой  является  интеграция  корпоративных

культур.

Модели слияний 

•  Модель,  основанная  на  личном  опыте  топ-менеджеров,  не

предназначенная  для оглашения или распространения («нефикси-руемый опыт»);

•  Модель – «зафиксированный  опыт»,  представленная  в  виде

изложенных на бумаге процедур или  рекомендаций по проведению

слияний и после него. Рекомендации: по формированию организацион-ной  структуры новой компании  и унификации  различных элементов хо-зяйственного механизма, в частности, принципы оплаты труда, систе-мы  льгот и компенсаций,  процедуры отбора  и найма  новых работ-ников,  должностные инструкции  для  различных  категорий  персонала.