Коммерческий банк и его роль в экономике

Ниша рынка — область производственной или коммерческой деятельности, в  которой банк имеет наилучшие  возможности (в сравнении с потенциальными конкурентами) по реализации своих  сравнительных преимуществ в  целях увеличения прибыли. Обычно рыночные ниши удовлетворяют какой-то новый  или неудовлетворенный спрос, дают начало развитию новых услуг. Конкурентная борьба в пределах одной рыночной ниши более слабая, так как "на нишу" работают, как правило, банки-монополисты, представляющие индивидуальные, уникальные или совсем обновленные виды услуг.

В области конкуренции в банковском бизнесе в совре-

менных условиях российского рынка прослеживаются еле-

дующие тенденции.

1. Резкое усиление конкурентной  борьбы, особенно после кризиса  1995 года, потрясшего всю банковскую  систему страны.

2. Активизация усилий, направленных  на сохранение и приумножение  клиентской базы.

3. Поворот большинства банков  к расширенному обслуживанию  физических лиц на основе индивидуального  подхода.

4. Переход на более эффективные  способы предоставления услуг,  повышение их качества, привлекательности  для потребителей.

5. Более гибкое, эластичное, мобильное  применение

процентных ставок, платы за услуги, но одновременное уси

ление неценового характера конкуренции.

6. Увеличение сети филиалов, отделений  банков, осуществление экспансии  в различные регионы страны, в  государства СНГ с целью более  широкого охвата клиентуры, захвата  свободных ниш рынка, вытеснения  конкурентов.

7. Расширенное внедрение консалтинга,  консультирования партнеров, вкладчиков  по проблемам лучшего применения  их свободных средств, управления  денежными ресурсами клиентуры.

8. Перестройка и постоянное совершенствование  технической базы банков с  целью обеспечения возможностей  предложения новых банковских  продуктов, создания условий для  функционирования на основе самых  современных требований и представлений.

9. Привлечение к работе в банке  специалистов высокой квалификации, постоянное обучение и переобучение  имеющихся кадров, в том числе  и за рубежом, привлечение специалистов  из обанкротившихся банков.

10. Усиление конкурентной борьбы  с небанковскими учреждениями  и нефинансовыми организациями,  постепенно захватывающими часть  рынка банковских услуг.

11. Проведение последовательной  политики, направленной на уменьшение  стоимости банковских услуг и  увеличение денежных поступлений.  В системе доходов банков существенно  возрастает роль различных комиссий  за услуги.

12. Осуществление большой информативной  работы о банке, его финансовом  положении, стабильности, ликвидности,  имеющей целью упрочение имиджа  кредитного учреждения.

13. Внедрение управления конкурентоспособностью  банковских продуктов на основе  анализа и учета жизненного  цикла каждой отдельной услуги.

14. Ориентация на ускорение и  совершенствования расчетов, в результате  чего списание и зачисление  средств клиентов в течение одного дня становится обычным. Внедряется новый инструментарий на рынке "коротких денег", в частности краткосрочные депозитные сертификаты и т.д.

15. Все более активно проявляется  стремление крупных российских  банков проникнуть на рынки  промышленно развитых стран, получить  доступ к более дешевым денежным  ресурсам.

15. Зарубежная и отечественная практика ведения стратегического управления в банках.

Разрабатывая стратегию, банк, среди  прочих, решает важную задачу консолидации усилий всех своих подразделений  на достижении стратегических целей. Более  того, как уже было отмечено в  первой части статьи, в условиях динамично меняющейся внешней среды  банк должен обладать способностью корректировки  основного вектора своего развития без потери управляемости и снижения темпов роста. Современный банк –  это союз людей и высоких технологий. Умение мотивировать персонал, делать его активным в достижении целей, является мощным инструментом завоевания сильной конкурентной позиции. Кроме того, как известно, один из наиболее критических для любого банка рисков – операционный, во многом связан именно с человеческим фактором, и поэтому является одним из наиболее сложных с точки зрения контроля. Следовательно, успех стратегического управления во многом будет определяться не только способностью предвидения изменений внешней среды, но и умением адаптировать свою внутреннюю среду, организационное устройство силами активного и мотивированного на успех персонала.

В этой части статьи мы поговорим  о том, какие организационные  технологии существуют и могут быть использованы банком для решения  задач стратегического управления. Но прежде, необходимо сказать несколько  слов о системном подходе.

Банк как система

Системный подход к управлению - важнейший  принцип, лежащий в основе устойчивости и эффективности любого банка. Дело в том, что банк, как и любая  другая организация, представляет собой  целостную систему, состоящую из видов деятельности, осуществляющих их подразделений, связей и взаимодействий между ними. Если говорить более  точно, эта система является открытой и находящейся в непрерывном  взаимодействии с окружающей средой (Рисунок 1).

Рисунок 1.

Как уже было сказано, способность  банка к адаптации должна затрагивать  не только внешние границы взаимодействия, но и внутреннее устройство банка. Управление банком, основанное на понимании взаимосвязи  всех его частей между собой, обеспечивает непротиворечивость действий отдельных  подразделений, сохранение целостности  бизнеса и его устойчивости, что  особенно критично для банковской деятельности.

Именно поэтому, все рассматриваемые  нами элементы будут описываться  и иметь смысл как составные  части системы, и особое внимание будет уделено их взаимодействию друг с другом и влиянию этого  взаимодействия на банк в целом.

Компоненты

Какими чертами должен обладать банк, чтобы в динамике своего развития не отставать от изменений рынка? Во многом, определяющим фактором будет  являться количество «этажей управления»  и скорость движения управляющих  сигналов между организационными элементами банка. Очевидно, что именно скорость и качество передачи и обработки  внутренних сигналов будет основным слагаемым скорости реакции банка  в целом. Предложить универсальное  и единое для всех банков готовое  организационное решение было бы некорректно, поскольку каждый банк по-своему уникален, и для каждого должны быть разработаны индивидуальные программы, сочетающие в различной пропорции использование тех или иных организационных технологий. Эффективными компонентами, которые могут быть использованы для формирования индивидуальных программ стратегического развития, являются:

• Использование технологии управления по целям

• Внедрение так называемых «плоских»  организационных структур

• Развитие системы управления проектами

• Переход на управление процессами, технологиями и стандартами

• Создание так называемой «продуктовой фабрики»

• Формирование выделенного корпоративного центра

• Формирование и централизация  операционного ядра, вспомогательных  служб и сервисов

• Развитие принципов делегирования  полномочий и ответственности

• Развитие системы управления персоналом и мотивации

• Использование аутсорсинга

• Построение системы управления качеством

Перечень является далеко не исчерпывающим. Эти и другие организационные  технологии способны решить многие задачи, с которыми сталкивается на сегодняшний  день большинство банков. Мы рассмотрим более подробно часть из перечисленного, их суть и взаимодействие между собой, как элементов единой системы. Некоторым ключевым, на наш взгляд, технологиям будут посвящены отдельные статьи.

Построение и использование  дерева целей

Дерево целей является ключевым элементом в технологии управления по целям (MBO – management by objectives) и представляет собой иерархическую структуру, в которой каждый последующий уровень вниз получается путем разложения целей текущего уровня на составляющие их подцели (Рисунок 2). Эта технология позволяет за счет последовательной декомпозиции стратегических целей определить ориентиры в деятельности каждого подразделения вплоть до операционного уровня и таким образом синхронизировать усилия менеджеров и специалистов на достижении основной цели банка.

Рисунок 2.

Разложение целей на составляющие происходит на основе выбранных принципов  декомпозиции. Схематично это изображает Рисунок 3.

Как видно из него, построение дерева целей состоит из последовательности обязательных действий. Следует подчеркнуть, что декомпозиция сама по себе не даст ожидаемых результатов, если не будет  подкреплена возможностью измерять достижение поставленных целей или  цели будут противоречить друг другу. Поэтому каждая цель должна получить свои измерители, критерии достижения и быть проверена на непротиворечивость с остальными целями.

Следует сказать несколько слов о принципах, в соответствии с  которыми производится декомпозиция. Они не должны допускать ситуации когда цели «повисают в воздухе» или имеют несколько ответственных с размытыми и непрозрачными полномочиями. Поэтому дерево целей должно соответствовать организационному устройству банка. Очевидно, что многие банки столкнуться с определенными проблемами при попытке создать свою

Рисунок 3.

структуру целей и связать её с организационной структурой. Это  связано с тем, что исторически  сложившаяся у них организационная  структура не является прозрачной и  строилась, исходя из возможностей тех  или иных менеджеров и их представлении  о том, как должна быть организована работа во вверенных им функциональных областях. Кроме того, серьезным препятствием станут существующие перекрытия зон ответственности менеджеров и «белые пятна», когда та или иная деятельность остается без ответственного исполнителя. Все эти проблемы должны быть обнаружены и устранены. Банку потребуется провести анализ своего организационного устройства, определить принципы соответствия деятельности и подразделений, осуществляющих её и управляющих ею. Вполне возможно результаты этого анализа потребуют от банка определенной реорганизации своих подразделений.

Рассмотрим некоторые варианты организационного устройства и соответствующие  им принципы декомпозиции целей (Рисунок 4).

Рисунок 4.

Большинство банков все еще склонны  к функциональному подходу при  построении своей организационной  структуры. В этом есть определенные плюсы и минусы. Их детальное рассмотрение не является темой данной статьи (более  подробно о сравнительных качествах  различных типов организационного устройства можно прочесть в статье «Организационное развитие компании», опубликованной на сайте www.b2b-group.ru). Замечу лишь, что функциональная схема не является оптимальной для многих, особенно больших и имеющих розничные  подразделения, банков. Кроме того, в территориально-распределенных универсальных  банках вполне могут присутствовать все три типа организационного устройства, и это должно быть учтено при построении дерева целей.

Дерево целей может быть положено в основу создания двух важнейших  подсистем управления: системы мотивации  персонала и планово-бюджетной  системы. Мы не будем подробно рассматривать  варианты их устройства, поскольку  это достаточно обширная и сложная  тема, требующая отдельной статьи. Остановимся лишь на описании наиболее характерных черт, определяющих контуры  и основные свойства этих систем.

Основы системы мотивации  персонала

Разрабатывая систему мотивации  персонала на основе дерева целей, мы вводим в использование так называемые ключевые показатели эффективности (KPI – key perfomance indicator). Они являются важным элементом системы управления по целям и служат для постановки индивидуальных целей менеджерам и определению вознаграждения на основе объективной оценки результатов их достижения. KPI могут включать в себя как показатели результативности, т.е. достижения запланированных результатов, так и показатели эффективности, т.е. результатов в соотношении со стоимостью их достижения.

Структура этих показателей во многом будет схожа со структурой дерева целей, но стоит помнить, что одной  из главных трудностей будет являться согласование целей и показателей  с организационной структурой банка, особенно построенной на неформальной основе, о чем мы уже говорили выше. Замечу лишь еще раз, что не соответствующая задачам банка  и выбранной стратегии организационная  структура будет серьезно усложнять  внедрение и использование любых  самых совершенных технологий управления и достижение поставленных целей.

При построении система стимулирования на основе KPI должны быть соблюдены  следующие принципы: