Методологические основы принятия финансовых решений(на материалах ООО «ТАКОС Дистрибьюшн»)

В рамках организации возможны следующие формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2) договорные методы (консультация, разрешение компромисса);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний; их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Это — преимущественно методы принуждения, которые сохраняют свое значение до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

Анализ участия в управлении коллективом показывает, что одна часть работников занимается управлением активно, а другая (большая часть) — пассивно. Это объясняется их неравным доступом к управленческой деятельности из-за различий в компетентности, предполагающей, кроме профессиональных качеств, и информированность членов трудового коллектива о течении производственно-хозяйственных процессов. Не имея достаточного количества информации, общество, трудовой коллектив (отдельные его члены) лишены возможности не только принимать управленческие решения, но и участвовать в их подготовке и реализации, качественно выполнять функцию контроля.

В целом техника комплексной мотивации людей включает три основные группы приемов:

1) приемы, ориентированные на работников: постановка перед работником четких и достижимых целей (например, рабочим, превысившим оговоренную норму выработки, выплачиваются премии); модификация поведения (применение наказаний и наград с целью улучшения поведения человека); переподготовка (прохождение курса обучения перспективным специальностям за счет организации);

2) приемы, ориентированные на работу: усовершенствование рабочих мест и расширение сферы деятельности работников (т.е. такое распределение обязанностей в организации, при котором на работников возлагается больше ответственности за ее деятельность в целом); гибкий график работы (т.е. такой режим труда, когда работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы); телекоммуникация и домашние офисы (т.е. работа на дому с подключенными к офису телефоном, компьютером и факсом); сокращение рабочего времени и деление функциональной нагрузки как способ минимизировать число увольнений;

3) приемы, ориентированные на организацию: расширение полномочий сотрудников (предоставление работникам больших возможностей для участия в повседневных делах организации); участие в достижении целей (получение регулярных денежных вознаграждений за успешные результаты коллективной работы) и др.

Важно отметить, что использование сложной техники управления, нацеленной на саморазвитие управляющей системы, возможно:

а) с помощью совокупности методов (экономических, административно-организационных, социальных, политических, духовно-культурных);

б) с наполнением их научным содержанием, прежде всего социальным проектированием.

Большие возможности оптимизации принятия финансового решения на предприятии раскрывает кибернетическое моделирование. Как считают крупные ученые, характерная черта кибернетического подхода — тенденция к упрощению (аппроксимации) сложных объектов с целью изучения их основных параметров и раскрытия на этой основе их глубокой сущности. Основной путь современной научной характеристики таких объектов связан с построением моделей для них с последующим увеличением их информационной содержательности [17].

Процесс совершенствования моделей полезно рассматривать как процесс их постепенного обогащения или проработок. Начинают обычно с самых простых моделей. Для управления сложными системами следует выработать качественно новые модели, но полезно использовать и семантические и прагматические отношения.

Что касается общих критериев любой оценки эффективности управления, то ими являются комплексность, приоритетность, непрерывность, надежность, справедливость. Ранее проведенные исследования функционирования сложных систем свидетельствуют о наличии двух методологических подходов к оценке эффективности их функционирования. Первый подход основывается на сопоставлении величины получаемого совокупного эффекта и суммы затрат, обусловивших этот эффект. Совокупный эффект системы управления трудовым потенциалом представляет сумму экономического и социального эффектов. Учитывая, что основополагающими критериями к оценке эффективности функционирования системы управления являются объективность и количественная определенность результирующего показателя, данный подход представляется наиболее соответствующим требованиям.

Критерием достижения цели принятия финансового решения на предприятии может выступать такое состояние человеческих ресурсов, которое обеспечивает определенную экономическую и социальную эффективность функционирования социально-экономической системы организации в целом. Вместе с тем следует отметить, что между экономической и социальной эффективностью существует как взаимодополняемость, так и противоречивость, так как достижение экономического эффекта не всегда влечет достижение социального эффекта, и наоборот [16].

Одним из субъектных методов оценки эффективности принятия финансового решения на предприятии является балльный метод Феликса - Риггса, применяемый к любым сложным социально-экономическим системам. Определение степени близости текущего состояния системы к желаемому основано на получении суммарного итогового индекса путем взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок. Состав таких показателей определяется экспертно исходя из условий конкретной организации.

Возможно также использование математического аппарата для оценки эффективности управления, однако разнонаправленность изменения показателей, отражающих достижение частных целей, затрудняет оценку степени близости фактического состояния системы к эталонному, определенному общей целью функционирования.

1.3 Методологические подходы в вопросах диагностирования финансового состояния предприятия

Управленческая диагностика финансового состояния предприятия — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностику можно понимать как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта и определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде.

Поставить «диагноз» предприятию, т.е. найти и выделить наиболее существенные проблемы в производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, а также определить причины их возникновения можно по результатам финансового анализа.

Финансовое состояние является важнейшей характеристикой финансовой деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников финансовых отношений: как самого предприятия, так и его партнеров.

Устойчивое финансовое положение предприятия является результатом умелого, просчитанного управления всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.

Теория анализа финансов, предпринимательства и экономики предприятия рассматривает понятие «устойчивое финансовое положение» не только как качественную характеристику его финансов, но и как количественно измеримое явление. Этот принципиальный вывод позволяет сформулировать общие принципы построения научно обоснованной методики оценки финансового состояния, рентабельности и деловой активности предприятия. Такую оценку можно получить различными методами с использованием различных критериев [12].

Основная цель финансового анализа - получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов. Финансовый анализ позволяет выявить наиболее рациональные направления распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Диагностика финансового состояния предприятия характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа. Основной целью диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

-       легкий финансовый кризис;

-       глубокий финансовый кризис;

-       финансовая катастрофа.

Первой целью вывода предприятия из кризиса является элементарное восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработка и согласование взаимоприемлемого графика их погашения.

В процессе диагностика финансового состояния предприятия необходимо определить как быстро и в каком объеме предприятие способно:

-     обеспечить рост чистого денежного потока;

-       снизить общую сумму финансовых обязательств;

-       реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;

-       снизить уровень текущих затрат;

На основе результатов такой фундаментальной диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

Финансовую стабилизацию предприятия предлагается осуществлять по трем этапам:

-  устранение неплатежеспособности;

-  восстановление финансовой устойчивости;

-  обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках этапа устранения неплатежеспособности исключается мера по продаже внеоборотных активов, так как предприятие испытывает недостаток основных фондов.

В условиях сжатых сроков и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений предприятия к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения.

Как показывает анализ ФСП, прежний аппарат управления многое из этого утратил. Так как на предприятии допущен большой рост дебиторской задолженности, и, в соответствии с этим кредитование покупателей за счет привлечения кредитных ресурсов. Поэтому необходимо перестраивать управленческие структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, эффективные меры [19].

Одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс необходимо сопровождать параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии необходимо совместить с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников.

Главное в необходимых преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого необходимо выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

-       максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;

-       разработка и изготовление также своими силами нестандартной технологической оснастки;

-       переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результатом этой меры должно быть зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 50 % до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;

-       повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого элемента затрат, каждой минуты рабочего времени;

-       жесткое управление структурой себестоимости продукции.

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предпри­ятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называ­ется так по первым буквам английских слов, составляющих основное со­держание анализа (Strength -достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities - возможность, Threat - угроза).

Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сего­дняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недос­татки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения даль­нейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Резуль­таты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планиро­вания дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализа­ции рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возмож­ностей и угроз [17].