Стратегия повышения качества в ИГиТ

Пока руководство Ritz-Carlton не подавало заявки на повторное участие в конкурсе, принимались и изучались оценки работы компании, полученные от других организаций. По мнению менеджеров Ritz-Carlton, сравнение с лидерами рынка в других областях позволяет держать на высоком уровне качество собственной работы, следить за актуальными данными, касающимися потребителей, и конъюнктурой рынка в целом, и постоянно совершенствоваться. В 2005 году лидеры компании определили двенадцать важных направлений для усовершенствования работы. Они касались и функционирования бизнеса в форс-мажорных обстоятельствах, и методов обучения, и вопросов долгосрочного планирования. Ежегодно руководство Ritz-Carlton определяет слабые места своего бизнеса, которые требуется укрепить и улучшить. При этом оценивались не только финансовые показатели или система управления. Руководство уделяло внимание всем механизмам, которые позволяли огромной и сложной машине Ritz-Carlton оставаться на гребне успеха.[1]

Когда речь заходит о заимствовании опыта других компаний, Джон Тиммерман отмечает, что важно не ограничивать себя рамками своей индустрии. К примеру, большинство успешных нововведений в области менеджмента гостиниц заимствованы из аэрокосмической индустрии».[1]

При изучении опыта работы других компаний в Ritz-Carlton выработан четкий, систематизированный подход. Чаще всего опыт других компаний изучается во время личного визита представителя Ritz-Carlton в другую компанию. Например, в 2007 году представитель высшего руководства Ritz-Carlton провел три дня в компаниях Cisco и Corning. Обе компании известны склонностью к инновациям и организационным изменениям (эти вопросы интересуют Ritz-Carlton, как составляющие «ключевых факторов успеха»). После такого визита представитель компании обрабатывает данные в своем офисе, сравнивая их с данными других представителей, изучающих аналогичный вопрос. В результате в компании Ritz-Carlton появилась инновационная модель, которая в данный момент внедряется во всех ее отелях.

 

 

Рис.9 Четырёхэтапный процесс внедрения инноваций в компании Ritz-Carlton2

 

Но перед внедрением заимствованных методов решения какой-либо проблемы, в компании Ritz-Carlton сначала определяют:

• соответствует ли этот опыт выработанному подходу компании по достижению «ключевых факторов успеха»;
• способствует ли опыт другой компании предоставлению полномочий рядовым сотрудникам и внедрению инноваций;
• содействуют ли используемые методы улучшению качества товаров и услуг;
• основаны ли заимствуемые действия на результатах исследований или общепризнанных методах ведущих компаний;
• можно ли адаптировать нововведение к культуре компании Ritz-Carlton',
• эффективны ли предложенные изменения для формирования инновационной культуры.

Четырехэтапный процесс внедрения инноваций (см. рис.9), был сформулирован на основе сравнительного анализа опыта компаний, работающих в разных индустриях. Данный процесс разработан на основе анализа данных из достоверных источников, например журнала Harvard Business Review и публикаций American Society for Quality {Американское общество качества). А опыт заимствован из разных организаций, культура внедрения инноваций в которых находится на высоком уровне (компании Disney, Corning Incorporated и Cisco Systems).

 

3.2.Оценка  вовлеченности сотрудников

 

Успех компании Ritz-Carlton в огромной степени зависит от того, насколько вовлечены в деятельность сотрудники компании и насколько они вовлекают клиентов. Чтобы убедиться в эффективности организации работы в этих направлениях, руководство компании обратилось за помощью в компанию Gallup.

Для оценки вовлеченности своих сотрудников руководство Ritz-Carlton использует инструмент «Gallup Q12», (см. ниже) Практическая ценность данного инструмента заключается в том, что по двенадцати ответам сотрудника можно определить степень его вовлеченности. В результате опроса сотрудников разделяют на три категории: «вовлеченные», «не вовлеченные» и «обособленные». «Вовлеченные» сотрудники (сравнимые с владельцами) отдают значительно больше сил для успеха компании, нежели представители остальных категорий. Консультанты компании Gallup говорят, что данные категории можно соответственно сравнить с категориями людей в сфере недвижимости: владелец, арендатор и самовольно вселившийся (скваттер)[1].

 

 «GALLUP Q12» — СИСТЕМА ОЦЕНКИ  ВОВЛЕЧЕННОСТИ        СОТРУДНИКОВ ОТ КОМПАНИИ GALLUP3

 

1. Я знаю, чего от меня ждут в работе.
2. У меня есть все необходимые материалы и оборудование для полного и качественного выполнения своих обязанностей.
3. На работе я могу каждый день делать то, что у меня лучше всего получается.
4. За последние семь дней меня похвалили за мою работу.
5. Мой непосредственный начальник или тот, с кем я работаю, ценит меня как личность.
6. На работе есть человек, который поощряет и стимулирует мое развитие.
7. На работе считаются с моим мнением.
8. Цели моей компании позволяют мне осознавать всю важность моей работы.
9. Мои коллеги всегда стараются выполнять работу максимально качественно.
10. Среди сотрудников работает и мой лучший друг.
11. За последние шесть месяцев со мной говорили о моем прогрессе.
12. За последний год у меня были возможности учиться и расти в профессиональном плане.

 

Все перечисленные пункты в инструменте «Gallup Q12» позволяют определить степень эмоциональной связи между сотрудником и работодателем.

В компании Ritz-Carlton думают не только о том, как стать лучшими среди гостиничных компаний высшего класса, но даже о том, как стать лучшей компанией во всем, независимо от отрасли и специализации. Менеджеры увидели лишь ожидаемые (базовые) результаты в итогах опроса Gallup. С этого момента в компании началась серьезнейшая работа по укреплению вовлеченности как рядовых, так и руководящих сотрудников.

Коллектив, в котором сотрудники по-настоящему вовлечены в деятельность компании, умеет вовлекать клиентов. Для такого коллектива ожидаемые базовые результаты не могут быть удовлетворительными. Независимо от того, какая категория результатов рассматривается (финансовая, категория безопасности или качества), они должны в три раза превышать базовые. Постоянно интересуясь у коллег их восприятием усилий компании по созданию атмосферы, в которой они могли бы расти и развиваться, они улучшают рабочую среду и методы работы, что в свою очередь существенно помогает сотрудникам в реализации целей компании.[1]

Благодаря тому, что в компании Ritz-Carlton разработали детальные планы действий для всех отделений каждого конкретного отеля (в которых даже было указано, что степень вовлеченности подчиненных будет непосредственным образом влиять на размеры премиальных менеджеров), последующие опросы Gallup постоянно показывали улучшение положения в изучаемом аспекте деятельности компании. Чаще всего по результатам наших исследований сотрудники делятся на категории в таких пропорциях: 40% "вовлечены", 45% "не вовлечены" и около 15% "обособлены". В компании Ritz-Carlton расстановка сил в конечном итоге оказалась совсем иной: 63% "вовлеченных" сотрудников, 28% "не вовлеченных" и около 9% "обособленных". В большинстве случаев в любых отделах разных компаний, "не вовлеченных" в работу компании людей, оказывалось почти в полтора раза больше, чем "вовлеченных". В Ritz-Carlton это соотношение представляет собой практически полную противоположность. И усилия руководства компании в этом направлении дают очевидную положительную отдачу даже в финансовом плане.

В отелях Ritz-Carlton, в которых был отмечен рост вовлеченности сотрудников, показатели прибыльность каждого отдельного номера оказались выше, нежели в отелях, в которых согласно опросу компании Gallup такой рост не наблюдался. Если посмотреть на модель бизнеса Ritz-Carlton в целом, сразу понятно, что она вовсе не предназначена для пассивных сотрудников. [1]

Мудрые лидеры понимают, насколько важно, чтобы сотрудники были увлечены своей работой, и не жалеют средств и усилий на повышение их мотивации и любви к работе. Они отлично знают, что увлеченные сотрудники вовсе не всегда могут вызвать такое же искреннее воодушевление клиента брендом компании. Но именно увлеченные своей работой сотрудники являются необходимым условием для создания прочного ядра постоянных и благодарных клиентов (рис.10).

 

 

Рис. 10 Зависимость вовлеченности клиентов от количества вовлеченных сотрудников компании «Ritz-Carlton»4

 

 

 

Заключение

 

В ходе написания контрольной работы были изучены теоретические основы управления качеством, как стратегии увеличения рыночной доли предприятия ИГиТ, рассмотрен пример успешного внедрения системы качества в сеть гостиничных предприятий.

 

Основные выводы контрольной работы:

• Total Quality Management – метод повышения эффективности производства за счет создания системы управления качеством, когда в обязанности каждого рабочего входил контроль за произведенной им частью продукции.
• Пример закона Парето: если провести анализ на основании опроса достаточно большой части клиентов гостиниц, можно увидеть, что только около 20% клиентов определяют 80% дохода гостиницы или ресторана
• Разработка системы качества  в основном заключается в том, чтобы сначала определить, какие процессы и структуры следует включить в систему качества и какие функции они должны выполнять, чтобы обеспечить требуемое качество продукции/услуг, а затем разработать все нормативные документы, необходимые для выполнения этих функций.
• Успех компании Ritz-Carlton в огромной степени зависит от того, насколько вовлечены в деятельность сотрудники компании и насколько они вовлекают клиентов. Чтобы убедиться в эффективности организации работы в этих направлениях, руководство компании проводит ежегодные опросы.
• Очень важно искать новые способы улучшения качества не только в сфере гостеприимства, но и других более инновационных отраслях.

 

В заключении хотелось бы отметить, что на сегодняшний день очень мало предприятий российских брендов гостиниц работают с системами качества. Однако конкуренция со стороны зарубежных сетей не дает национальным сетям безвозвратно потерять бдительность, ведь система качества дает очень весомые конкурентные преимущества. Возможно, при разработке системы на базе предприятия, «рожденного» в РФ, эти стандарты будут наилучшим образом адаптированы к менталитету работников  России. Остается только изучить основные методики из зарубежного опыта, переформулировать, переориентировать и, наконец, использовать их на практике.

 

 

 

 

Список информационных источников

 

1. Джозеф Мичелли «Ritz-Carlton: золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия»/; пер.с англ. В.С. Иващенко.-М. : Эксмо, 2009.-320с.
2. Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством в гостинице: учеб. пособие / - М.: Магистр : ИНФРА- М, 2012.- 512с.
3. Лайко М.Ю.  «Мировой опыт развития индустрии гостеприимства» /.- М. : ГОУ ВПО "РЭА им.Г.В.Плеханова", 2008.-512с.
4. Скобкин С.С.  «Стратегия развития предприятий индустрии гостеприимства и туризма» : учеб. пособие /.- М. : Магистр; ИНФРА-М, 2013.- 432с.
5. Лесник А., Чернышев А. «Корпоративное бизнес планирование в гостиничной индустрии» М.: Финансы и статистика, 2004.

 

1 Примечание. Авторские права принадлежат компании Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C.. Все права защищены. Использование данных материалов возможно только с разрешения компании Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C..

2 Примечание. Авторские права принадлежат компании Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C.. Все права защищены. Использование данных материалов возможно только с разрешения компании Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C..

3 Примечание. Авторские права принадлежат компании Gallup. Все права защищены. Использование данных материалов возможно только с разрешения компании Gallup. 

 

4 Примечание. Авторские права принадлежат компании Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C.. Все права защищены. Использование данных материалов возможно только с разрешения компании Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C..