Стратегия повышения качества в ИГиТ

 

2.4. Этапы внедрения системы качества

 

1. Принятие решения о внедрении системы качества

Такое решение может быть оформлено в виде приказа, в котором будут содержаться: политика в области качества, ответственные за внедрение системы, основные этапы.

2. Разработка плана-графика создания системы качества

План-график содержит функции элементов системы качества; отделы, участвующие в разработке системы; состав и форма нормативных документов «Паспорт гостинпцы» и « Руководство по качеству»

3. Распределение функций и задач элементов системы качества

Для организации эффективного управления качеством необходимо разложить процесс оказания услуги на как можно более мелкие подпроцессы. Обычно эти подпроцессы  бывают: маркетинг, технологическое оборудование, нормирование труда, подготовка персонала, обеспечение документацией, снабжение. Затем, в зависимости от специфики отеля, к каждому подроцессу определяются соответствующие функции и задачи системы качества.[4]

4. Определение состава структурных подразделений системы качества.

Сравнение выработанных в 3этапе функций системы качества и функций структурных подразделений позволяет установить исполнителей каждой функции.

5. Разработка структурной и функциональной схем системы качества

Структурная схема системы качества строится на основе структурной схемы предприятия и дает возможность показать «устройство» системы — состав и взаимосвязь всех структурных подразделений в системе качества и ее управляющее ядро. Как правило, в систему включаются производственные подразделения гостиничного предприятия, отдел маркетинга с функциями контроля и управления качеством, выполняющий также задачи координации и методического руководства работой по качеству, другие подразделения.

В отличие от структурной схемы, показывающей «устройство» системы качества, построение функциональной схемы позволяет наглядно представить «работу» системы качества — процесс управления качеством.

При разработке функциональной схемы необходимо учитывать следующие этапы: политику и планирование качества, организацию работ, обучение и мотивацию персонала, контроль качества, информацию, разработку мероприятий, принятие решений и внедрение их в процесс предоставления услуг.

6. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт гостиницы» и «Руководство по качеству»

После определения состава и взаимосвязи структурных подразделений и их функций в системе качества следующий этап — определение состава нормативно-методических документов системы качества. Для этого подразделению управления качеством и стандартизацией необходимо рассмотреть состав всей имеющейся на предприятии нормативной документации и определить те документы, которые служат для выполнения соответствующих функций.[5]

Состав основных документов будет включать:

I. «Паспорт гостиницы»

Внутригостиничный (корпоративный) стандарт — описание технических характеристик гостиницы на основе применяемого отраслевого стандарта классификации гостиниц и сроки проведе- - -ния ремонтно-восстановительных работ.

II. «Руководство по качеству»

Описание функциональных производственных задач каждого подразделения, состава должностей и выполняемых функций в соответствии с квалификационными требованиями (профессиональные стандарты) к основным должностям работников. Должностные инструкции, трудовые соглашения, правила внутреннего распорядка, график рабочих смен, отпусков и т.д. Установление норм выработки труда работников по основным рабочим профессиям (горничные, уборщицы, работницы прачечной, химчистки, официанты, повара, посудомойки и т.д.).

Дополнительно в «Руководство по качеству» целесообразно включить:

— описание сферы применения и статус «Руководства по качеству»;

— изложение политики предприятия в области качества;

— краткое описание структуры трехуровневого управления предприятием с указанием основных функций, полномочий и ответственности, в том числе и управление качеством.

7. Проверка системы качества

После разработки новой или доработки существующей системы качества необходимо проверить ее функционирование и, если потребуется, провести ее корректировку. Для этого проводятся внутренние проверки системы качества. При этом проверяется:

• все ли этапы предоставления услуг охвачены воздействием системы качества;
• достаточно ли предусмотрено в системе функций для обеспечения качества услуг;
• определены ли исполнители всех функций системы качества;
• имеются ли все необходимые методы работ и оформлены ли они документально;
• выполняются ли функции на рабочих местах;
• нуждаются ли в корректировке структура, функции и документация системы качества.[5]

8. Обеспечение функционирования системы качества

В связи с этим возникает необходимость выполнения вспомогательных задач для «обслуживания» самой системы качества. К таким задачам относятся: проведение внутренних проверок и совершенствование системы, координация и методическое обеспечение работ подразделений в системе качества, организация деятельности кружков качества, а также сертификация услуг.

Возглавлять систему качества и отвечать за ее эффективное функционирование должен представитель руководства предприятия. Как правило, непосредственно ему подчиняется служба качества, являющаяся центральной частью системы качества и объединяющая функции управления качеством и стандартизацией.

9. Проверки системы качества

Проверки функционирования системы качества могут проводиться самим предприятием или административным органом.

Для каждой проверки предусматривается инспекционная группа (комиссия), как правило, под руководством работника службы качества (аудитора) с участием квалифицированных специалистов.

В процессе проверки особое внимание обращается на следующие вопросы:

• качество и постоянство предоставляемых услуг;
• внедрение системы качества, наличие и оформление «Паспорта гостиницы» и «Руководства по качеству», наличие сертификатов на предоставление услуг и их соответствие отраслевым стандартам;
• организация и контроль внедрения новых видов услуг;
• характеристика поставщиков, расходных материалов субподрядчиков и входной контроль расходных материалов и покупных изделий, продовольственного сырья;
• уровень технологического обеспечения производства услуг;
• наличие в подразделениях описания необходимых технологических процессов и других нормативных документов по вопросам качества;
• операционный контроль производства услуг и приемка готовой продукции (готовность номеров к заселению, соответствие блюд принятым стандартам и т.д.).

После проверки составляется акт (отчет), в котором дается оценка системы качества на соответствие отраслевому стандарту и приводятся предложения по улучшению работы. Для устранения недостатков в акте устанавливаются сроки и исполнители работ. Акт утверждается руководством предприятия и рассылается всем заинтересованным подразделениям. Устранение недостатков контролирует служба качества.

 

10. Совершенствование системы качества[5]

Совершенствование системы качества, как правило, предусматривает:

• проведение изменений в организации работ;
• внедрение более эффективных и технологичных методов организации обслуживания;
• применение новых форм и методов мотивации персонала;
• активизацию маркетинговой и рекламной деятельности;
• развитие сферы услуг;
• более тесное сотрудничество с поставщиками материалов, сырья и оборудования;
• корректировку нормативных документов системы качества — «Паспорта гостиницы» и «Руководства по качеству».

 

11. Организация работы кружков качества

В наших условиях кружки качества могут быть использованы для решения комплексных задач повышения качества услуг в гостиницах. Но для организации работы кружков качества в гостиничном предприятии необходимо создать условия, при которых персонал был бы заинтересован участвовать в их работе. При этом службе качества необходимо составить перечень проблем, рекомендуемых для решения в таких целевых кружках, провести серию совещаний, чтобы инициировать их создание. Затем нужно выпустить приказ по созданию и организации работы нескольких кружков в различных сервисных подразделениях гостиницы с указанием сумм вознаграждения для стимулирования решения проблем повышения качества.

Порядок организации и работы кружков качества, права и обязанности администрации и работников по внедрению поданных предложений, а также моральное и материальное поощрение членов кружков качества целесообразно изложить и утвердить в специальном «Положении о кружках качества». Такое «Положение» должно быть согласовано с профсоюзом, так как работа кружков качества связана с выделением рабочего времени, предоставлением помещений, оборудования, охраной труда, а также — вознаграждением за поданные предложения.[3]

 

3. Зарубежный опыт применения стратегии повышения качества на примере «Ritz-Carlton Hotels»

 

3.1.Опыт компаний других отраслей

 

Компании, также как и Ritz-Carlton, уделяющие серьезное внимание человеческому фактору (культурному развитию, высококачественному обслуживанию, предоставлению полномочий своим сотрудникам), часто терпят крах, когда возникает необходимость повышения качества обслуживания клиентов. Однако Жан Коэн, вице-президент и главный управляющий отеля Ritz-Carlton, Grand Cayman, говорит, что компания Ritz-Carlton потому и славится великолепным сервисом и предоставлением широких полномочий рядовым сотрудникам, что постоянно следит за улучшением качества обслуживания и проводит соответствующую работу в этом направлении. [1]

В Ritz-Carlton, весьма серьезно относится к сбору и анализу данных. Именно это позволяет поддерживать традиции компании на одном уровне во всех отелях сети, разбросанных по миру. Если сотрудники не будут безупречны в удовлетворении основных ожиданий клиентов, то они утратят способность их предвидеть, а значит, и возможность обеспечения прочных позитивных воспоминаний об исключительном обслуживании у наших гостей. Вместо стандартного подхода к определению качества, при котором руководство формирует собственную политику и навязывает ее подчиненным, в компании Ritz-Carlton в основу ее подхода положены исследования и опросы.

Чтобы не отвлекаться от интересов клиентов, руководители компании Ritz-Carlton уделяют внимание вопросам, выходящим за рамки обыденных действий, чтобы собрать данные, необходимые для улучшения взаимоотношений с клиентами, сотрудниками, менеджерами, деловыми партнерами и акционерами.

Уже в начале 1990-х руководство компании Ritz-Carlton искало идеи за пределами своего бизнеса, которые можно было бы использовать для развития корпорации. Менеджеры компании узнавали интересующие их аспекты деятельности компаний-лидеров мирового бизнеса, например Motorola, Westinghouse, Xerox Corporation, Federal Express и IBM. Вся необходимая информация оказывалась доступной в основном благодаря участию Ritz-Carlton в конкурсе на соискание национальной премии США в области качества Малкольма Болдриджа.[1]

Для стимулирования предприятий Болдридж собрал лучших представителей науки и бизнеса, совместно разработавших ряд критериев, по которым можно было определить компании «мирового уровня». Соответственно, премия Малкольма Болдриджа была учреждена не только для того, чтобы американские компании смогли подогнать качество своих товаров и услуг к мировым стандартам, но и чтобы такие компании получили должное признание и смогли обмениваться своими знаниями и навыками с другими американскими компаниями. При оценке организаций комиссия премии Малкольма Болдриджа рассматривала любую компанию по таким критериям: дальновидность руководства, ориентация на потребности потребителя, обучение сотрудников и организации в целом, способность быстро меняться, думать о будущем, применять инновации, уделять внимание результатам деятельности и нести социальную ответственность.

Рис.8 Шесть этапов улучшения качества1

Компания Ritz-Carlton впервые приняла участие в конкурсе на соискание этой премии в 1991 году и выиграла.

На протяжении многих лет, руководство Ritz-Carlton старается устранять слабые места своего бизнеса, адаптируя в своей компании инновации лидеров других отраслей. Например, осознав, что в Ritz-Carlton не выработан четкий процесс создания новых товаров и услуг, компания практически полностью переняла шестиэтапный подход компании Xerox-Corporation (см. рис.8)

Идея предоставления сотрудникам права потратить 2 тысячи долларов в день на обслуживание одного клиента родилась на основе анализа подходов к работе таких компаний, как Zytec Corporation (которая сегодня стала частью Artesyn Technologies) и Solectron Corporation (специализирующаяся на производстве и дизайне электроники). В обеих приведенных компаниях политика работы с рядовыми сотрудниками предполагает их активное участие в работе компаний.

Получив премию Малкольма Болдриджа, компания Ritz- Carlton не остановилась на достингутом, а продолжила ориентироваться на показатели данного конкурса, чтобы поддерживать качество работы компании на высочайшем уровне. Начиная с 1993 года компания официально не подавали заявок на соискание премии имени Малкольма Болдриджа, но применяли критерии этого конкурса внутри компании для оценки эффективности нашей работы. Однако руководство компании не было уверено в том, что нам удается следовать всем рекомендациям и оставаться на вершине успеха. Поэтому в 1999 году они вновь подали заявку на соискание премии, чтобы убедиться в том, что качество нашей работы сохраняется на должном уровне. И компания Ritz-Carlton вновь выиграла эту престижную награду, став единственным представителем сферы обслуживания, который удостоился чести быть победителем этого конкурса дважды.