Автор: Пользователь скрыл имя, 19 Ноября 2014 в 08:42, контрольная работа
Цель работы: Раскрытие основ разработки, внедрения и управления системой качества на предприятиях ИГиТ с привидением примера успешного зарубежного опыта.
Задачи работы:
Обзор наиболее известных теорий качества и их представителей
Описание основных принципов и значимости управления качеством
Анализ состава и основных этапов внедрения системы качества
- учете взаимосвязей между разными уровнями хозяйственного руководства и взаимодействия интересов разных уровней;
- анализе мотивов деятельности и интересов различных социальных
групп;
нарушает объективность, навязывает собственное суждение вопреки всякой логике;
Как правило, ГРК, имеющие более высокую рыночную долю и предоставляющие качество обслуживания выше, чем у аналогичных предприятий, входящих в список конкурентов, получают больше прибыли. Связь между качеством и доходностью имеет зависимость, наглядно иллюстрирующую более устойчивое финансовое положение у ГРК с высокой рыночной долей и соответствующим качеством обслуживания [3] (рис. 5).
Рис.5. Соотношение уровней качества с доходностью компании
Преимущество производства и поддержания качественного предоставления товаров и услуг позволяет гостинично-ресторанным предприятиям не только не волноваться за свою репутацию в обществе, но и иметь стабильный доход, а также вероятность функционирования в довольно продолжительном временном отрезке, что на данный момент встречается достаточно редко как в мировой, так и в отечественной практике (особенно это касается ресторанной сферы деятельности).
Качественный сервис позволяет выработать определенные программы или набор стратегических действий для удержания потенциальной клиентуры.[3]
Данная проблема не только актуальна, но и открывает перспективы организациям, стремящимся занять определенное место на рынке сбыта и удерживаться на нем. Высокое качество привлекает постоянных, лояльных к ГРК потребителей и приносит ей, таким образом, добрую славу в общественных кругах. Этот фактор порой является приоритетным при выборе гостем решения о предпочтении той или иной компании индустрии гостеприимства. Именно качество определяет степень удовлетворения потребителя, которая воздействует на его решение повторно обратиться за услугами и в конечном итоге поддерживает положительный имидж отеля или ресторана. Как упоминалось выше, приобретение нового клиента в четыре-шесть раз сложнее, чем удержание уже имеющегося.
На эти мероприятия предприятия гостинично-ресторанного комплекса в уже сформированной инфраструктуре, как правило, тратят немалые денежные средства на организацию рекламных компаний; поддержание связей с общественностью и рассылку потребителям по почте информационных материалов.
Статистические исследования показали, что если все предприятия ГРК разделить на три группы относительно качества обслуживания, то гостиницы 1-й группы, обеспечивающие его оптимальный уровень, способны поощрять своих потенциальных клиентов на 5-6% выше, чем гостиницы 3-й группы [4]. Таким образом, именно высокое качество позволяет избежать ценовой конкуренции и максимизировать потенциальный доход.
Расходы предприятия, связанные с обеспечением должного уровня качества, включают в себя: а) внутренние затраты; б) внешние затраты; в) затраты на функционирование системы качества.
Качественная система обслуживания уже сама по себе подразумевает определенные расходы. Однако они обычно значительно меньше тех, которые связаны с внутренними и внешними затратами. Капиталовложения в систему качества происходят чаще всего по причине: а) внедрения контроля качества обслуживания клиентов; б) обучения персонала и повышения его профессиональной квалификации в независимости от занимаемого на предприятии ранга; в) организации встреч руководства фирмы со служащими и клиентами; г) внедрения новой технологии на предприятии и пр.[4]
Эти затраты могут рассматриваться как инвестиции в будущее отеля. Определенная часть прибыли предприятий ГРК, занимающихся сервисной деятельностью, также должна быть направлена на усовершенствование обслуживающей стороны бизнеса.
Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что внутренние затраты никаким образом не влияют на степень удовлетворенности клиентов. В этом смысле они представляют собой просто «выброшенные» деньги. Внешние же затраты, чаще всего связанные с ошибками в обслуживании, наносят порой достаточно большой урон предприятиям ГРК. В таких случаях предприятия ГРК довольно часто идут на большие расходы по организации дополнительного обслуживания неудовлетворенных потребителей. Однако подобные усилия не всегда приносят ожидаемый результат, и предприятия ГРК все равно теряют клиента. А для того, чтобы, по возможности, избежать дополнительных расходов и отрицательных результатов при контакте с гостями, необходима разработка программ качественного обслуживания.
Организация работ по управлению качеством услуг в гостиничных предприятиях предполагает создание систем качества, соответствующих рекомендациям стандартов ИСО 9000, и принятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования.
Под созданием систем качества понимается их разработка и внедрение в деятельность предприятия.[2]
Как отмечено в стандарте ИСО 9000-1, создание систем качества может быть инициировано руководством предприятия или заказчиком. В любом случае сначала необходимо обратиться к рекомендациям этого стандарта, который дает руководящие указания по выбору и применению других стандартов серии 9000, содержит основные принципы и подходы к организации работ по качеству.
В дальнейшем, исходя из определенного варианта производственного процесса, необходимо использовать одну из моделей системы качества (по ИСО 9001, 9002 или 9003) и соответствующую часть стандарта ИСО 9004.
При создании систем качества в области гостиничных услуг необходимо использовать рекомендации стандарта ИСО 9004-2. Полезно также учитывать материал, изложенный в данном учебном пособии.
Система качества представляет собой совокупность структур, выполняющих функции управления и обеспечения качества установленными методами. Поэтому ее разработка в основном заключается в том, чтобы сначала определить, какие процессы и структуры следует включить в систему качества и какие функции они должны выполнять, чтобы обеспечить требуемое качество продукции/услуг, а затем разработать все нормативные документы, необходимые для выполнения этих функций.
Система качества должна включать следующие элементы[2]:
Каждая компания хочет получать как можно больше прибыли за счет повышения своей конкурентоспособности и удовлетворения потребностей клиентов, однако этот успех во многом зависит от того, как предприятие относится к своим собственникам и рядовым работникам. Поэтому, наиболее успешной стратегией становится баланс трех факторов: стремления к прибыли, учет покупательских потребностей и интересов общества.
Под корпоративной культурой понимается система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками, коллективное сознание и менталитет организации. Корпоративная культура определяет взаимоотношения работников между собой, с клиентами, руководством, посредниками, поставщиками и т.д. В настоящее время повышение интереса компаний к корпоративной культуре привело к внедрению системы Всеобщего Управления Качеством (TQM), которая стала частью корпоративной культуры.
На практике этот пункт означает, что предприятие должно привести твои материально-технические ресурсы в то состояние, которые требуется отраслевыми стандартами на основе существующей классификации гостиниц.
Функциональное качество обслуживания означает, что кадры изначально будут соответствовать квалификационным требованиям, будут следовать разработанным технологиям процесса оказания услуг разных видов. Так же важно не забывать, что любой труд должен быть нормирован и мотивирован эффективно выбранными способами, которые будут соответствовать как специфике самого предприятия, так и стадии развития предприятия.
Входной контроль качества означает разработку системы взаимодействия с поставщиками продукции и услуг для гостиничного предприятия, который включает всесторонний аудит на всех этапах сотрудничества как со стороны отеля (заказщика), так и самих поставщиков, а также эффективный обмен полученными результатами.
Выходной контроль качества предусматривает как установления контроля над качеством предоставляемых услуг, так и контроль качества работы сбытового аппарата гостиничного предприятия.
Эталонные карты качества на предоставляемые услуги предприятия становятся центральным местом в процессе выходного контроля, и предполагают использование понятий «дефект» и «несоответствие».
Процесс обслуживания считается дефектным, если, по крайней мере, один из критических элементов обслуживания признан не выполненным или выполненным неправильно.
Несоответствием процесса обслуживания считается:
— отклонение в меньшую сторону оценки качества любого из критических элементов обслуживания в опросной карте (при правильном в целом выполнении этого элемента) от значения этой оценки в эталонной карте;
— отсутствие или неправильное выполнение любых, не являющихся критическими, элементов обслуживания, предусмотренных эталонной картой качества.
Оценка на основе понятий «дефект» и «несоответствие» должна проходить непрерывно, но с разной интенсивностью. После опроса необходимо идентифицировать, проанализировать и классифицировать, ранжировать по мере влияния на качество услуги и найти причины всех несоответствий и дефектов в ближайшие сроки.
Причины могут быть на уровне исполнителя и его рабочего места, бригады, гостиничной службы, гостиницы, на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней следует определить свои методы и средства анализа.
Гостиничное предприятие должно регулярно проводить внутренние проверки качества, чтобы контролировать эффективность и пригодность различных элементов системы качества для достижения ставящихся целей в области качества. Частота периодических проверок устанавливается планом внутренних проверок. Внутренний аудит необходим как обязательное требование в рамках проведения в последующем сертификации системы качества. Персонал, проводящий аудит, должен иметь соответствующую квалификацию и быть независимым оттого подразделения, которое он проверяет.[2]
Выходной контроль качества включает и контроль над качеством работы сбытовых посредников гостиничного предприятия. В основе выбора эффективной политики распределения лежит система управления сбытом гостиничных услуг (рис. 6).
Рис. 6. Система управления сбытом гостиничных услуг
Стратегия выбора структуры канала распределения предполагает применение гостиничным предприятием системы сбыта непосредственно потребителю (горизонтальный канал нулевого уровня) либо через посредников (вертикальные многоуровневые каналы).
Гостиницы, выбирая те или иные сбытовые каналы, обычно не ограничиваются одним вариантом. Как правило, собственный горизонтальный канал сбыта используется корпоративными гостиничными сетями наряду с другими сбытовыми каналами.
Прибегая к организации распределения, гостиница должна иметь достаточный уровень прибыли, необходимый для покрытия издержек по выплате комиссионного вознаграждения посредникам, а также располагать вертикальной маркетинговой системой сбыта с четко определенной структурой покупателей.
При выборе канала сбыта гостинице предлагается следующая методика (рис. 7.).
Рис 7. Схема процесса модификации каналов распределения и сбыта
Сначала устанавливаются каналы сбыта в целях достижения максимальной ширины охвата территориального рынка и глубины проникновения в его составляющие сегменты. Затем проводится анализ эффективности его работы и делаются необходимые изменения по улучшению его работы.[2]
Достижение эффективности на начальной стадии требует того, чтобы сбыт услуг шел по каналу, который в первую очередь обеспечивает высокий уровень обслуживания клиентов в процессе бронирования и скорость подтверждения заявок.
По мере освоения рынка и признания гостиницы и ее услуг управление качеством сбытового аппарата достигается переключением на другой канал сбыта, лучше приспособленный для обслуживания уже завоеванного сегмента рынка при более низких издержках. Тот же динамичный принцип переключения каналов используется для комбинирования каналов при наличии нескольких посредников. На первоначальном этапе гостиничному предприятию целесообразно привлекать посреднические турфирмы и организации, работающие на ограниченное число неконкурирующих гостиниц. Со временем гостиница может постепенно переходить к привлечению оптовых туристических фирм, которые предлагают больший объем реализации услуг на туристическом рынке.[3]