Стратегия повышения качества в ИГиТ

По мнению Ишикавы, работа кружков должна стать частью системы качества, охватывающей всю деятельность предприятия ГРК. Прежде чем начинать создавать кружки, говорил он, руководство должно понять, что такое качество и как функционируют кружки, да и сами члены кружков должны иметь широкий взгляд на перспективу развития качества процесса производства товара/услуги в рамках всего предприятия ГРК. Чтобы создать культуру, способствующую решению проблем, руководство должно осуществлять эффективную координацию и оценку всех усилий в области качества.

К. Ишикава считал, что всеобщее качество означает участие каждого работника как члена команды в работе по повышению качества продукции, и подчеркивал важность человеческого фактора в деле повышения качества, поскольку верил, что основа достижения высокого качества - это уважение к человеку.

К. Ишикава так определял стиль управления американским и японским бизнесом: «Для вас (приверженцев традиционного стиля управления качеством процессов) управлять означает вкладывать идеи руководства в головы сотрудников и требовать безусловного выполнения этих решений. Для нас (приверженцев теории всеобщего управления качеством) управлять означает собирать по крупицам интеллект каждого сотрудника, чтобы в дальнейшем воплотить его в управленческие решения». К. Ишикава впервые ввел понятие управления «сверху вниз» и «снизу вверх». Ему принадлежит широко известный постулат: «Сначала качество, потом прибыль».

Анализируя перечисленные выше постулаты и принципы повышения эффективности и качества товаров/услуг, процессов, предложенных основоположниками TQM, можно выделить пять основных принципов, которых должны придерживаться гостиничные предприятия, чтобы достичь успеха в своем бизнесе:

22. Акцент на потребителе услуги.
23. Непрерывное улучшение качества производственного процесса, созда- 
    ния и оказания услуги.
24. Принятие решений на основе фактов.
25. Вовлечение в процесс принятия решений всех сотрудников - от служащего до генерального директора.
26. Воспринимать новую философию управления качеством как единственную на данный момент продуктивную теорию менеджмента.

 

 

Рис.1 Основные условия успеха управления бизнесом.

 

И. Ишикава предложил в работе кружков качества использовать статистические методы оценки качества. Из множества методов оценки качества Ишикова выбрал следующие семь:

1. контрольные карты (регулирование вариаций процесса);
2. контрольные листки (исследование взаимосвязи двух факторов);
3. диаграммы разброса (исследование взаимосвязи двух факторов);

4) столбиковые диаграммы-гистограммы (возможность вариации процесса);

5) причинно-следственная диаграмма Ишикавы - схема, обобщающаявлияние всех факторов на качество;

6) стратификация - разделение причин по группам;

7) диаграмма Парето - выделение приоритетов, действий по ликвидации 
причин допущенных отклонений.

Наиболее важными из этих методов являются 2 последних.

Причинно-следственная диаграмма Ишикавы (рис.2), которую еще называют рыбьим скелетом, или диаграммой 5М, включает в себя основных факторов, влияющих на возникновение неудовлетворенности гостя, или на уровень качества услуги:

- человеческий фактор (люди);

• материалы - оборудование;
• фактор влияния машин и оборудования на качество (машины);
• технологический фактор (метод);
• измерение.

По-английски название всех этих параметров начинается на букву «М», отсюда название диаграммы - 5М. Причинно-следственная диаграмма Ишикавы - один из главных инструментов анализа проблем качества услуги.

На рис. 2 представлена причинно-следственная диаграмма Ишикавы.

Рис.2 Причинно-следственная диаграмма Ишикавы

Часто авторы аналитических исследований меняют количество причин. Например, к 5М добавляют менеджмент и финансы (management и money).

 

1.2.Диаграмма В. Парето, или закон 80/20.

Пример закона Парето: если провести анализ на основании опроса достаточно большой части клиентов гостиниц, можно увидеть, что только около 20% клиентов определяют 80% дохода гостиницы или ресторана. Этот закон подтверждается практикой. Фактически, это закон о взаимоотношении усилий, которые прилагает предприятие, и результатов, которые оно получает. Это эмпирический закон, который никто не может объяснить, но который действует, и аналитики и руководители должны использовать его в своей практике оценки эффективности работы предприятия.

Например, исследования, проведенные Р. Кохом, показали, что только 20% сотрудников любой организации (подразделения, отдела) работает эффективно, принося 80% отдачи в виде продукта труда, который они производят. Многие предприниматели, в том числе и в гостиничном бизнесе, часто не осознают. Остальные 80% ресурсов используются малоэффективно. Р. Кох отмечал, что если бы представители бизнеса могли увидеть разницу между «решающим меньшинством» и «бесполезным большинством», они могли бы во много раз увеличить количество качественных товаров или услуг. Основоположники теории менеджмента TQM показали, что в основе глобальной революции качества лежит закон 80/20. Понимание этого закона позволяет достичь большего при меньших усилиях или затратах.[2]

На тренингах в гостиницах опытный тренер должен ориентировать слушателей на выполнение самых важных 20% задач, стоящих перед ними. Такие же проблемы должны ставить перед собой руководители, чтобы выявить те 20% ресурсов (человеческих, материальных, финансовых, информационных), которые приносят наибольший эффект.

Вот некоторые рекомендации Р. Коха бизнесменам, которые хотят получить максимальный результат в своей деятельности

• выявляйте ту часть ресурсов, которые наиболее эффективно работают на вас, но не пытайтесь повысить эффективность всех ресурсов сразу;
• в каждой важной для вас сфере деятельности вкладывайте такие 20% ресурсов (в том числе и интеллектуальных), которые дадут 80% результатов;[3]

- делайте то, что у вас лучше всего получается;

- понимание закона 80/20 может научить вас достичь большего при меньших затратах усилий и средств.

В практике анализа качества услуги и его влияния на удовлетворенность гостя используют диаграмму Парето, при помощи которой можно наглядно показать те 20% причин, которые вызывают 80% отклонений от стандартного качества услуг (табл. 1).

Таблица 1 Статистические данные наблюдений появления дефектов в течение одного месяца*
№	Тип ошибки	Число ошибок данного типа	Доля ошибок (в %к общему числу)	Накопленный кумулятивный % дефектов
1	Некачественно убран номер	115	115/281 =40,9	40,9
2	Отсутствие в ванной мыла	81	28,8	40,9 + 28,8 = 69,7
3	Нерегулярная смена полотенец и халатов	42	14,9	69,7+ 14,9 = 84,6
4	Нерегулярное заполнение мини баров	15	5,3	89,9
5	Поломка телевизора	12	4,3	02,2
6	Повышенный шум в номерах	6	2,1	96,3
7	Прочие	10	3,6	99,9
	Итого	284	100

Кумулятивный накопленный процент дефектов равен сумме общего числа дефектов в процентах.

В качестве примера можно рассмотреть некоторые ошибки (брак) при обслуживании гостя в номерах (по жалобам клиентов).

На рис. 3 дана диаграмма Парето, построенная по данным табл. 1. Диаграмма построена в виде гистограмм, где данные о дефектах показаны в порядке убывания частот их повторения (дефекты на графике представлены их номерами из табл. 1).

Таким образом, из этой диаграммы хорошо видно, что есть два наиболее существенных дефекта в работе служащих: это некачественная уборка номеров и нерегулярная смена полотенца в ванной, которые вместе составляют примерно 70% от общего числа дефектов.

Таким образом, мы получим соотношение причин и следствий - 70/30. Это, конечно, не 80/20, как получил Парето, но все же хорошо иллюстрирует этот закон. Надо учесть, что Парето при выведении закона оперировал статистикой больших чисел, поэтому, как отмечал Р. Кох, эта пропорция может колебаться в пределах 65/35, 70/30, 80/20, 90/10, в зависимости от выборки.

Рис.3. Диаграмма Парето

 

В основе этого подхода лежит так называемый цикл Шухарта-Деминга. Эта схема «Четыре сигма»: «планируй - делай - проверяй -внедряй» новую услугу. Схема «Шесть сигма» - это последовательность операций: «определяй - анализируй - планируй - делай - контролируй - внедряй». Внедряя эту схему организации управления качеством, основываются не только на отношении к производству услуги («всегда делали так, и всем нравилось»), а на достоверных данных анализа «голоса клиента» - его требований к услуге.[4]

Если гостиница хочет достичь мирового уровня показателей по качеству услуг, эффективности работы сотрудников, то внедрение методологии «шесть сигма» будет оправданно.

 

2. Модель внедрения стратегии управления качеством на предприятии ИГиТ

 

Уровень качества в индустрии гостеприимства можно определить как соответствие свойств оказываемых услуг требованиям стандартов. В принципе создание систем управления качеством базируется на международных стандартах ИСО серии 9000. Цель, которая преследуется при этом, - установление идентичных норм к аналогичной продукции (услугам) в мировом масштабе. Однако стандарт качества ИСО 9000 применяется именно к системе качества на предприятии, а не к конечному продукту или услуге. Хотя в стандарте и заложено требование к улучшению продукта (услуги), конкретных путей достижения этих задач не указано. В национальной нормативной базе единственным обязательным к исполнению ГОСТом для индустрии гостеприимства является ГОСТ 28681.3-95, относящийся к требованиям по обеспечению безопасности. А со вступлением в силу в 2003 г. федерального закона «О техническом регулировании» само понятие ГОСТов уходит в прошлое. Прерогативой государства становится лишь гарантия безопасности продукции (услуг), а вопросы повышения качества отходят к бизнесу.[2]

Отечественные игроки индустрии гостеприимства в своей массе находятся на начальном или базовом уровнях внедрения систем управления качеством (рис.4). Для независимых отелей или внекатегорийных объектов качество обеспечивается на элементарном уровне соблюдения действующих ГОСТов, а объектами стандартизации выступают технологические процессы. Говорить о гомогенности оказываемых услуг здесь не приходится. Существование подобных гостиниц (операторов) объясняется лишь слабоконкурентным рынком и несовершенством нормативной базы.

Некоторые из отечественных операторов вполне соответствуют базовому уровню внедрения систем управления качеством. Однако при наличии сертификации в рамках ИСО 9000 уровень стандартизации, как и степень отлаженное внутренних бизнес-процессов, не дают внятного представления о потенциале этих участников рынка. Отсутствие проработанной нормативной базы на российском рынке гостеприимства обуславливает попытки адаптации международных стандартов к нормам безопасности, действующим на территории РФ.[2]

Методологически эти попытки носят довольно хаотичный характер, что не способствует выработке единых подходов к «концепции качества» в индустрии гостеприимства.

Рис.4. Матрица стратегии качества и стандартов на предприятии.

Конкурентный уровень реализации стратегий по управлению качеством предполагает использование собственных стандартов как отличительной компетенции предприятия. На этом уровне происходит формирование внутрикорпоративных стандартов, превосходящих требования нормативной базы. Комплексный подход к стандартизации составляющих интеллектуального капитала - перспектива для амбициозных операторов и гостиничных цепей. К сожалению, отечественные участники рынка пока находятся в начале пути к реализации конкурентной системы управления качеством, обеспечивающей возможности предоставления услуг наравне с именитыми международными компаниями.

 2.1. Основные принципы управления качеством. Преимущества качественного обслуживания

Перед проведением анализа премуществ, которые дает качественное обслуживание современному отелю или ресторану, необходимо рассмотреть основные принципы управления в сфере гостинично-ресторанной деятельности, заключающиеся в следующем[4]:

• формировании управленческих решений с учетом производственно-экономических, социальных и рыночных факторов;
• взаимосвязи целей и ресурсов компании, их сбалансированность, поиск путей рационального использования и преобразования ресурсов для достижения намеченных целей;
• полноте учета ресурсных потребностей, включая трудовые, материальные, финансовые, природные, информационные ресурсы;