Проект мероприятий по совершенствованию внешнеэкономической деятельности ( на примере ООО «Лузалес»)

В условиях членства в ВТО возрастает роль российских региональных ТПП как структур, способных обеспечить разъяснение участникам ВЭД таких вопросов, как изменение административной нагрузки на бизнес, степень улучшения условий доступа российских товаров и услуг на внешние рынки. Каждому региону нужна программа поддержки экспортеров, причем местные органы власти просто обязаны для ее разработки привлекать в качестве экспертов именно предпринимателей. Сегодня в условиях нарастающей конкуренции основной опасностью для наших товаропроизводителей становится чрезмерная стоимость организации и ведения бизнеса, особенно если речь идет о внешнеэкономической деятельности. Так, по оценке рейтинга Doing business, в России стоимость всех процедур, которые необходимо пройти при перемещении экспортного товара через границу, составляет 1850 долларов, а срок подготовки документов достигает 36 дней! По этому показателю мы занимаем 160-е место в мире. Руководство страны поставило задачу к 2018 году уменьшить стоимость оформления до 900 долларов, а срок подготовки документов – до 7 дней. Еще один из возможных негативных факторов, способных ухудшить положение наших товаропроизводителей, является широко распространенная российская беспечность относительно защиты прав на интеллектуальную собственность.

 

3.2.  Рекомендации по совершенствованию  маркетинговой стратегии во внешнеэкономической  деятельности предприятия

 

Общепризнанным является то, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей высшего звена. Основной задачей стратегического маркетинга является установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, уменьшение неопределенности и риска в хозяйственной активности и обеспечение концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Важным условием успешной маркетинговой деятельности ООО «Лузалес» является стратегическое планирование, позволяющее формировать и поддерживать стратегическое соответствие между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Так, если номенклатура производства включает несколько ассортиментных групп, несколько рынков, как на ООО «Лузалес», то целесообразно выделение относительно самостоятельных стратегических хозяйственных подразделений (далее СХП).

Каждую маркетинговую стратегию необходимо описать. Например, усиление стимулирования сбыта потребует изменения качественной характеристики продукции, гибкой ценовой политики и интенсификации рекламы. Для всего этого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Именно таким образом программа предприятия трансформируется в перечень конкретных задач на соответствующий период.

Основным орудием сферы стратегического планирования должен являться анализ хозяйственного портфеля предприятия. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав предприятия производств. Под производством может иметься в виду отделение предприятия, товарный ассортимент. Такой анализ позволяет выявить более или менее рентабельные производства и принять решение о том, что делать с каждым из них в отдельности. Предприятие может поддерживать свой хозяйственный портфель в «боевой» готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от слабых.

Для оценки привлекательности конкретной сферы деятельности завод должен более обоснованно подходить к анализу размеров рынка, темпов его роста, величине ожидаемой на нем прибыли, интенсивности конкуренции, цикличности и сезонности деловой активности.

Выделяя наиболее приоритетные СХП для ООО «Лузалес», следует назвать производство тяжелых токарных станков и станков для обработки осей и сформированных колесных пар железнодорожного транспорта. Что касается производства деревообрабатывающего оборудования, оборудования для сельского хозяйства и некоторых других товаров, то эти производства являются убыточными. Отчисления в эти направления необходимо сократить и направить на более перспективные.

Для решения подобных задач в мировой практике используется матрица «Мак-Кинси» (рисунок 2). Она позволяет предприятию классифицировать каждое направление производственной деятельности по ее доле в прибыли предприятия относительно других, ее конкурентоспособности, уровню экономического роста, интереса к ним предприятия. Используя эту матрицу предприятие может наметить стратегические направления производственной деятельности, т.е. определить направления развития СХП.

 

Позиция отраслей	Интерес предприятия к отраслям
	Сильный	Средний	Слабый
Прибыльное	Производство токарных станков и станков ж/д тематики IS	Производство электроскатоподъемников IS	Производство автоматических линий S
С минимальной прибылью	Производство ТНП IS	Производство металлоконструкций S	Модернизация станков S
Убыточное	Чугунное и цветное литье IS	Деревообрабатывающее оборудование S	Оборудование для сельского хозяйства RD

 

Рисунок 2 – Матрица Мак-Кинси для ООО «Лузалес»

Примечание к рис.: IS - отрасли, куда следует вкладывать инвестиции; RD - отказаться от инвестиций и часть прибыли направить на развитие другой отрасли; S - отрасли, которые нужно сохранить в небольших размерах.

Определение основных направлений расширения деловой активности позволяет сформировать блок стратегии роста предприятия.

Существует четыре направления:

Расширение «вглубь» - сегментация существующего рынка с целью охвата своей продукцией новых потребителей с учетом их покупательской способности.

Расширение «вширь» - диверсификация производства.

Расширение активности «через границу», на первом этапе выход на рынки стран СНГ, а на втором на рынки Западной Европы, Азии и Америки.

Количественный рост производства новой и наиболее конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом потребителей и дающей прибыль.

В этом блоке следует проработать ответы на следующие вопросы:

- какие целевые рынки  наиболее важны для коммерческого  успеха предприятия?

- какова емкость каждого  из целевых рынков?

- как ранжируются целевые  рынки по коммерческим результатам?

- какие перспективные  рынки изучает предприятие для  расширения сбытовых операций?

- какие изменения прогнозируются  на целевых рынках, и как они  могут повлиять на деловую  активность предприятия?

- может ли предприятие  оценить положительные и отрицательные  явления, оказывающие воздействие  на спрос целевых рынков.

Для рассмотрения этого блока составим матрицу Ансоффа (рисунок 3), которая предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Данная матрица предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

 

		Рынок
		Новый	Старый
Товар	Старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
		Новые предпринимательские структуры	Страны СНГ, страны Европы, США
	Новый	Разработка товара	диверсификация
		Тщательное исследование рынка, разработка новых видов продукции, улучшение качества	ТНП, поковки, сварные металлоконструкции

 

Рисунок  3 – Матрица возможных стратегий роста по товарам-рынкам для ООО «Лузалес».

Стратегия проникновения на рынок - освоение рынков стран СНГ и морового рынка.

Стратегия развития рынка применяется при выходе на новые рынки, сегменты. Эта стратегия предусматривает постановку цели увеличение доли сбыта товаров на данном рынке.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы повысить эффективность и увеличить размер целевой прибыли.

В международной практике существует три стратегии охвата рынка: интенсивная, избирательная и эксклюзивная. Применимо к ООО «Лузалес» можно выделить интенсивную и избирательную.

При интенсивном сбыте предприятие ищет максимально возможное число каналов сбыта, чтобы обеспечить максимальный охват рынка и большой объем продаж. Достоинство активного сбыта наибольшая доступность товара и высокая доля рынка благодаря широкой демонстрации товара. Рост объема продаж, достигаемый благодаря высокому уровню охвата рынка, имеет, тем не менее, и недостатки, которыми не стоит пренебрегать. Во-первых, объемы продаж по различным каналам далеко не одинаковы, хотя издержки на контакт с любым посредником одни и те же. Т.о., возрастание сбытовых издержек может снизить рентабельность системы в целом. Во-вторых, когда товар распределяется по большому числу разнообразных торговых точек, предприятие рискует утратить контроль за уровнем скидок, качеством обслуживания. В избирательной системе сбыта изготовитель использует не всех посредников, которых он мог бы привлечь. Такая сбытовая стратегия предпочтительна для товаров предварительного выбора, когда покупатель производит сравнение цен и свойств товаров. Выбирая избирательную систему сбыта, производитель сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества.

Таким образом, разработанная маркетинговая стратегия поможет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования предприятия и подготовиться к необходимым внутренним переменам в производстве.

 

 

3.3 Совершенствование качества  продукции

Лесопромышленный комплекс республики представлен организациями лесозаготовительной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности.

Заготовка древесины сосредоточена в бассейнах рек Вычегды, Сысолы и Мезени. Основные районы лесозаготовок на территории Республики Коми – Удорский, Койгородский, Усть-Куломский, Корткеросский, Прилузский, Сыктывдинский и Сысольский.

Запас лесных ресурсов на территории Республики Коми превышает 2,8 млрд. куб м. Запас хвойных насаждений составляет 2,357 млрд. куб. м, лиственных – 0,489 млрд. куб. м.

Укрупненный сортиментный состав спелых насаждений: 38% – пиловочник и фанерный кряж, 52% – балансовая древесина, 10% – древесина для технологических нужд и топливные дрова

Суммарная утвержденная расчетная лесосека по республике составляет 30,2 млн. куб. м в год, фактически вырубается 7,4 млн. куб. м. Использование расчетной лесосеки составляет 25,2%, в удаленных от перерабатывающих предприятий лесхозах – до 10%.

Доступ лесопользователей к эксплуатации лесного фонда осуществляется на основе договоров аренды лесных участков сроком до 49 лет. Лесопользователям (арендаторам) передан 171 участок лесного фонда на площади 6,2 млн. га с годичным отпуском леса из арендованных участков свыше 13,5 млн. куб. м в год.

Объем сортиментной заготовки древесины (с использованием высокопроизводительных многооперационных комплексов машин) составляет по крупным и средним предприятиям 3,24 млн. куб. м, или свыше 78% общего объема заготовки древесины крупными и средними предприятиями.

По состоянию на 1 января 2010 года работа лесозаготовительного производства низкорентабельна из-за высокого износа основных фондов, низкого уровня производительности труда, нестабильной динамики объемов производства, обусловленной дисбалансом между спросом и предложением, транспортных ограничений.

Объем лесозаготовок ограничен емкостью рынка лесного сырья, а также низкой экономической доступностью лесных ресурсов (отсутствие развитой сети дорог) в объемах 6,5 – 8,0 млн. куб. м древесины.

Основными лесозаготовительными предприятиями являются: ООО «Финлеском» (дочернее предприятие ОАО «Монди Сыктывкарский ЛПК», на долю которого приходится около 70% общих заготовок), ООО «Лузалес».

 

 

Основные показатели
2001 год	2002 год	2003 год	2004 год	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год	2009 год
Вывозка древесины, тыс. плот. куб. м
6224,1	5432,7	6062,9	6317,8	6018,1	5684,5	6235,2	5751,2	5726,3
Производство деловой древесины, тыс. плот. куб. м
5203,0	4693,4	5046,9	5351,0	5115,6	5010,4	5500,4	5104,6	5211,9