Курс лекций по "экономике"

На  невеликих підприємствах з відносно простими виробничими процесами застосовується безцехова виробнича структура. Основою її побудови є виробнича дільниця, як найбільший структурний підрозділ такого підприємства. Виробнича дільниця — це сукупність територіальне відокремлених робочих місць, на яких виконуються технологічно однорідні роботи або виготовляється однотипна продукція.

На  великих підприємствах кілька однотипних цехів можуть бути об'єднані в корпус. У цьому разі корпус стає основним структурним підрозділом підприємства. Така виробнича структура дістала назву корпусної.

На  підприємствах, де здійснюються багатостадійні процеси виробництва, характерною ознакою яких є послідовність процесів переробки сировини (металургійна, хімічна, текстильна промисловість) використовується комбінатська виробнича структура, її основу становлять підрозділи, які виготовляють завершену частку готового виробу (чавун, сталь, прокат).

2. За формою спеціалізації основних  цехів розрізняють технологічну, предметну та змішану виробничі структури.

3. Залежно від наявності основних і допоміжних процесів розрізняють підприємства з комплексною та спеціалізованою структурами виробництва.

Підприємства  з комплексною виробничою структурою мають усю сукупність основних та допоміжних цехів, а зі спеціалізованою  структурою — лише частину.

 

 

 

 

2.3. Загальна  структура підприємства.

 

До  складу будь-якого підприємства входять  не тільки виробничі підрозділи, а  й відділи апарату управління, заклади культурно-побутового призначення тощо. Тому поряд з виробничою існує так звана загальна структура підприємства.

Загальну  структуру створює сукупність усіх виробничих, невиробничих та управлінських підрозділів підприємства.

 

2.4. Поняття  організаційної структури та  типи організаційних структур  управління.

 

Згідно  з виробничою й загальною структурою підприємства (організації) формуються конкретні органи управління ним(нею). Водночас поділ праці у сфері  управління зумовлює групування однорідних за функціями робіт і зосередження таких робіт у підрозділах апарату управління. Це означає, що управлінський персонал підприємства поділяється на лінійний та функціональний.

Лінійний  персонал забезпечує безпосереднє керівництво виробництвом. Функціональний же персонал допомагає лінійним керівникам виконувати функції управління своїми підрозділами. При цьому між лінійними керівниками та посадовими особами апарату управління виникають певні організаційні відносини. Сукупність лінійних та апаратних органів управління і відносини між ними утворюють систему управління фірмою.

Організаційна структура управління будь-яким суб'єктом господарювання — це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

В організаційній структурі управління тим чи тим суб'єктом господарювання кожний її елемент (виробничий або управлінський підрозділ) має певне місце й відповідні зв'язки з іншими елементами. Зв'язки названих елементів системи управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні.

Лінійні зв’язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор—начальник цеху—майстер). Ці зв'язки з'являються там, де одного керівника  підпорядковано іншому.

Функціональні зв’язки характеризують взаємодію  керівників, які виконують певні  функції на різних рівнях управління, але між ними не існує адміністративного  підпорядкування (начальник цеху—начальник планово-економічного відділу).

Міжфункціональні  зв’язки мають місце між підрозділами того самого рівня управління (начальник цеху—начальник цеху, начальник служби маркетингу—начальник конструкторського відділу). Характер зв'язків визначає відповідний тип організаційної структури управління суб'єктом господарювання.

Типи  організаційних структур управління.

Лінійна організаційна структура управління — це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. За такої організаційної структури управління кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному структурному підрозділі.

Основою функціональної організаційної структури управління є поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. Відтак кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів.

Лінійно-функціональна  організаційна структура управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор—начальник цеху—майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління.

Дивізіональна організаційна структура управління - базується на поглибленні поділу управлінської праці. За її застосування відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління, здійснюваних виробничими структурними ланками, і централізації загальнокорпоративних (стратегічні рішення, маркетингові дослідження, фінансова діяльність тощо) функцій, які зосереджуються у вищих ланках адміністрації інтегрованих підприємницьких структур.

За  матричної організаційної структури  управління поряд із лінійними керівниками  підприємства й раціональним апаратом управління виокремлюють (формують) ще й тимчасові предметно-спеціалізовані ланки — проектні групи.

Використання  матричної організаційної структури  управління є виправданим на підприємствах, що об'єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції, і здебільшого тільки за умови високодинамічного ринкового середовища.

 

2.5. Вплив  зовнішнього оточення на діяльність  підприємств.

 

Кожна організація знаходиться і функціонує в певному середовищі. Воно складне  і неоднорідне, динамічне і великою  мірою невизначене. Для спрощення  аналізу доцільно поділяти його на окремі складові. Середовище, в якому  безпосередньо функціонує організація, традиційно поділяють на мікрооточення (внутрішне середовище), безпосереднє середовище та макрооточення. При розробці стратегії, у першу чергу, необхідно врахувати і оцінити її зовнішнє оточення, яке є джерелом необхідних ресурсів для організації.

Аналіз  зовнішнього середовища організації  передбачає вивчення макросередовища  і безпосереднього оточення організації та наступне дослідження їх компонентів.

 

2.6. Мікро-  та макросередовище та їхні  чинники.

 

При аналізі макрооточення необхідно  розглядати економічну, правову, політичну, соціальну і технологічні (галузеві) компоненти.

Економічна  компонента макрооточення впливають  на процес формування та розподілу  ресурсів в організації. Цілком зрозуміло, що дослідження цієї компоненти є  надзвичайно важливим для організації, так як доступ до ресурсів значною  мірою впливає на загальний стан організації. Аналіз економічної компоненти повинен бути направлений на комплексну оцінку її стану.

Предметом правової компоненти є закони та нормативні акти, правові норми та рамки відносин. Їх дослідження дає організації  можливість визначення допустимих меж  дії у взаємовідносинах з другими суб’єктами права та методів відстоювання своїх інтересів.

Політична компонента вивчається перш за все  для формування уявлення про наміри органів державної влади у  відношенні розвитку суспільства і  засобах, за допомогою яких держава  має намір запроваджувати в життя свою політику.

Дослідження соціальної компоненти направлене на визначення впливу на бізнес таких  соціальних явищ і процесів, як відношення людей до роботи і якості життя, системи  цінностей, демографічної структури, ріст населення, рівень освіченості, мобільність  населення та ін. особливістю соціальної компоненти є те, що вона впливає, як на макрооточення організації, так і на внутрішнє середовище організації.

Технологічна  компонента враховує ті можливості, які  розвиток науки та техніки відкриває  для виробництва нової продукції, удосконалення та модернізації технологій виробництва та збуту продукції.

Вивчення  конкурентів направлено на тих, з  ким організації приходиться  боротися за покупця і за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього  середовища, щоб забезпечити своє існування.

Аналіз  ринку робочої сили направлений  на те, щоб виявити його потенційні можливості в забезпеченні організації  кадрами, необхідними для вирішення  виробничих завдань.

До  факторів безпосереднє оточення додатково  додають такий впливовий компонент, як бар’єри входження та виходу з бізнесу.

 

 

 

 

 

3. ВИРОБНИЧА ПРОГРАМА ТА ВИРОБНИЧА ПОТУЖНІСТІ ПІДПРИЄМСТВА

 

3.1. Основи  планування та прогнозування  діяльності підприємства.

3.2. Виробнича  програма підприємства та порядок  її розробки.

3.3. Основні  показники плану виробництва  продукції та методи їх визначення.

3.4. Ресурсне  обґрунтування виробничої програми.

3.5. Виробнича  потужність підприємства: різновиди  та визначення.

 

3.1. Основи  планування та прогнозування  діяльності підприємства.

 

Прогноз (від гр. prognōsis —  передбачення) — це спроба визначити  стан якогось явища чи процесу  в майбутньому. Процес складання (розробки) прогнозу називають прогнозуванням. Прогнозування розвитку (стану) підприємства або організації—це наукове обґрунтування можливих кількісних та якісних змін його (її) стану в майбутньому, а також альтернативних способів і строків досягнення очікуваного стану.

Процес прогнозування  завжди базується на певних принципах. Головними з них є такі:

• цілеспрямованість —  змістовий опис поставлених дослідницьких завдань;

• системність — побудова прогнозу на підставі системи методів  і моделей, що характеризуються певною ієрархією та послідовністю;

• наукова обґрунтованість  — усебічне врахування вимог об'єктивних законів розвитку суспільства, використання світового досвіду;

• багаторівневий опис —  опис об’єкта як цілісного явища  і водночас як елемента складнішої системи;

• інформаційна єдність  — використання інформації на однаковому рівні узагальнення й цілісності ознак;

• адекватність об'єктивним закономірностям розвитку — виявлення  та оцінка стійких взаємозв'язків  і тенденцій розвитку об'єкта;

• послідовне вирішення  невизначеності — ітеративна процедура  просування від виявлення цілей  та умов, що склалися, до визначення можливих напрямків розвитку;

• альтернативність — виявлення  можливості розвитку об'єкта за умови  різних траєкторій, різноманітних взаємозв'язків і структурних співвідношень.

Можливі методи прогнозування.

1) фактографічні; 

2) евристичні.

Метод «мозкової атаки» є різновидом методу групових експертних оцінок і полягає у творчій  співпраці певної групи експертів-спеціалістів для розв'язання поставленого завдання способом проведення дискусії («мозкової  атаки»).

Специфічним методом прогнозування  є метод інформаційного моделювання. Він базується на тім, що характерні особливості масових потоків  інформації створюють умови для  прогнозування розвитку конкретних об'єктів на підставі таких джерел інформації, які містять необхідні, логічно впорядковані документи  в певній послідовності.

Одним з типових способів прогнозування є метод оптимізації  рядів параметрів конкретних об'єктів  на засаді аналізу максимально можливої кількості чинників, що зв'язані  з виробництвом і фінансово-економічними показниками та враховують міру їхньої взаємодії.

Методи  планування на підприємстві. Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різних методів. Вибираючи ці методи, необхідно виходити з певних вимог до них. Методи планування мають: по-перше, бути адекватними зовнішнім умовам господарювання, особливостям різних етапів процесу становлення та розвитку ринкових відносин; по-друге, якнайповніше враховувати профіль діяльності об'єкта планування та різноманітні засоби досягнення основної підприємницької мети — збільшення прибутку; по-третє, відповідати видовим ознакам плану, що розробляється.

Ресурсний метод планування, виділений за ознакою  «Вихідна позиція для розробки плану», із урахуванням ринкових умов господарювання та наявних ресурсів може застосовуватись  за монопольного становища підприємства або за слабкої конкуренції. З  посиленням конкурентної боротьби вихідною позицією, початковим моментом планування стають потреби ринку, попит на продукцію (послуги).

Принципово  протилежним є інтерполятивний  метод, за яким підприємство встановлює ціль для досягнення її в майбутньому  і на цій підставі визначає тривалість планового періоду та проміжні планові  показники. Тобто на протилежність  поступальному рухові за екстраполяції  інтерполятивний метод передбачає зворотний рух — від встановленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників до обчислення проміжних  їхніх величин.