Диагностика кадрового потенциала предприятия

Компания развивает систему  оказания социально-бытовых и социально-медицинских  услуг. Предоставляет льготы и компенсации  в социально-бытовой и жилищной сферах. Поддерживает полноценный отдых,развивает  культуру и спорт. Предоставляя персоналу  социальные льготы, компания понимает,что  СМИ выполняют важные для социального  самочувствия персонала функции, являющиеся средством достижения социального  равноправия, способом поощрения за особые заслуги.

Реализуя программу «Забота»,компания осуществляет деятельность по оказанию социальной поддержки работникам,оказавшимся  в трудной жизненной ситуации. Оказание помощи социально уязвимым группам персонала компания строит на следующих принципах: адресность, гуманность, профилактическая направленность.

Результативность социального  обеспечения персонала определяется удовлетворенностью персонала принадлежностью  к ОАО «КамПРЗ», отсутствием коллективных проявлений протестного поведения. Руководство ОАО «КамПРЗ» берет  на себя ответственность за реализацию социальной политики.

Можно выделить два основных подхода  к организации внутрифирменной  подготовки в ОАО «КамПРЗ».

1. Экспертный подход - предполагает  возможность реализации программы  развития организации с решением  серьезных проблем организации  путем подготовки управленческого  персонала на базе знаний и  опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант  выступает как носитель экспертного  знания, которое может быть применено  к конкретной ситуации, сложившейся  в организации. Программа обучения  должна снабдить слушателей знаниями  о типичных проблемах, которыми  они могут столкнуться в ходе  своей профессиональной деятельности.В  данном случае целью обучения  преимущественно является передача  вполне конкретных знаний.

2. Процессуальный подход -предполагает  возможность реализации программы  развития организации лишь в  процессе совместной работы преподавателя  с персоналом организации. В  рамках этого подхода проект  предполагаемых действий может  быть создан и главное - реализован  только при активном участии  управленческого персонала организации.  Естественно, что в рамках такого  подхода к персоналу предъявляются  дополнительные требования, связанные  в первую очередь с его ориентацией  на партнерское взаимодействие  с преподавателем-тренером и возможностью  активного участия в учебном  процессе. В отличие от первого  подхода в данном случае у  слушателей, помимо набора профессиональных  знаний, должна быть сформирована  установка на изменение, овладение  новыми способами решения проблем  как в процессе индивидуальной  деятельности, так и освоения  эффективных приемов групповой  работы. То есть в этом случае  целью обучения является не  столько передача определенной  суммы знаний, сколько формирование  ориентации обучаемых на изменение  индивидуального и группового  поведения.

Сопоставительный анализ традиционного  и интегрированного обучения дает таблице 8.

 

Таблица 8 – Традиционное и интегрированное  обучение персонала в ОАО «КамПРЗ»

Параметры	Традиционное обучение	Интегрированное обучение
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и  навыков	Коммуникативные навыки, умения разрешать  проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, ин формирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости  от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руководителей к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей  и организацию
Участие в подготовке учебных и  других программ	Участники не включены в составление  учебных  программ	Руководители принимают участие  в составлении программ изменения  предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут  пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны

 

2.3 Пути совершенствования  кадровой политики предприятия

 

Проведя исследование диагностики  кадровой политики в целях повышения  эффективности кадрового менеджмента  в ОАО «КАМАЗ»рекомендуется внедрение  непрерывного обучения кадров.

Для проведения оценки потенциала работника  на соответствия вакантному или занимаемому  рабочему месту (должности)и можно  выполнить тремя способами:

1. Оценить потенциал работника.Данная  оценка позволяет руководителю  наметить те направления индивидуальной  работы,которые помогут работнику  сформировать необходимые установки  и лучше усвоить предъявляемые  требования к выполнению должностных  обязанностей.

Инженерно-технические работники  предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых  для работы.

2. Оценить индивидуальный вклад  работника. Дает возможность более  эффективно использовать потенциал  персонала предприятия, предусмотреть  повышение заработной платы. С  этой целью на предприятии  периодически проводится оценка  деловых качеств эффективности  труда персонала.

3. Аттестация кадров - форма комплексной  оценки кадров, по результатам  которой принимаются решения  о дальнейшем карьерном росте,  перемещении или увольнении работника.

Оценку кадров можно проводить  с помощью анкет, которые должен разрабатывать цент обучения персонала. Данные анкеты могут помочь выявить  руководству отношение работников и самого руководства к процессу обучения персонала. А так же выявить, совпадает ли мнение персонала и  руководства относительно обучения персонала. Это важно. Так как, определение  этого мнения, поможет руководству  усовершенствовать систему обучения персонала, тем самым, повысив заинтересованность персонала к обучению. А этот фактор улучшит качество работы сотрудников, а в целом работу всего предприятия.

Анкеты следует составлять таким  образом, чтобы наряду с производственными  целями они могли служить и  кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой  совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки  для кадрового планирования. Она  должна отвечать следующим требованиям:

- простота – это значит, что  информация должна содержать  столько данных и только в  том объеме, сколько необходимо  в данном случае;

- наглядности – сведения должны  быть представлены таким образом,  чтобы можно было быстро определить  главное, избежать многословия.  Для этого нужно использовать  таблицы, графики, цветное оформление  материала;

- однозначности – сведения не  должны быть неясными, в их  толковании следует следить за  семантической, синтаксической и  логической однозначностью материала; 

- сопоставимости – сведения  должны приводиться в сопоставимых  единицах и относиться к поддающимся  сравнению объектам как внутри  организации, так и вне ее;

- преемственности – сведения  о кадрах, подаваемые за разные  временные периоды, должны иметь  одну методику подсчетов и  одинаковые формы предоставления;

- актуальности – сведения должны  быть свежими, оперативными и  своевременными, т. е. предоставляться  без опозданий.

Мы разработали примерные анкеты,по которым можно провести исследование в области обучения персонала (см. Приложение Г, Д).

Результаты, полученные в результате анкетирования, являются основой для  кадрового планирования, расчетов потребности  в дополнительном персонале, составления  планов обучения, организации замещения  вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников.

Для совершенствования действующей  системы оценки персонала в ОАО  «КамаПРЗ» необходимо:

1. Разработать критерии соизмерения  труда в сфере производства  и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки  индивидуального вклада работников  в производство. Для повышения  эффективности управления персоналом  на основе ежегодной оценки  деятельности руководителей и  специалистов необходимо усовершенствовать  работу:

- с резервом кадров на руководящие  должности;

- по планированию карьеры специалистов;

Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики.Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня  важнейшим фактором,значение которого в перспективе заметно возрастает.

Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и  психологические корни:

- низкие реальные доходы работников;

- неблагоприятные условия труда;

- неэффективная система материальных  и нематериальных стимулов привлечения  молодежи на предприятие;

- снижение привлекательности заводских  специальностей для молодежи.

Для привлечения молодежи на предприятие  необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы  по адаптации и управлению  карьерой молодых специалистов.

2. Поощрять заводские рабочие  династии и традицию преемственности  поколений.

3. Заключить договор с ВУЗами  на подготовку специалистов дефицитных  для предприятия специальностей.

4. Разработать и внедрить мероприятия  по мотивации молодых специалистов  технических специальностей, привлекаемых  на предприятие.

5. Продолжить развитие молодежного  движения на заводе.

В ОАО «КамПРЗ» большое место  уделяется системе стимулирования труда.

Таки образом, нами был разработан ряд предложений для совершенствования  стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО  «КамПРЗ».

 

Заключение

В заключение выпускной квалификационной работы целесообразно подвести итоги. В первой главе были раскрыты теоретические  аспекты стратегии и тактики  управления человеческими ресурсами.

Эффективное управление человеческими  ресурсами выдвинулось в число  практических задач, факторов, экономического успеха.Оно призвано обеспечить благоприятную  среду, в которой реализуется  трудовой потенциал,развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

День ото дня становится все  больше организаций,которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему  руководства и стратегического  планирования. Речь не идет о смене  ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала  должна определять стратегическое направление  своей собственной работы, которое  делает ее необходимым звеном в общей  структуре управления. Учет этих направлений  в практической работе позволяет  определить возможную организационную  структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе дипломной работы мы провели диагностику кадрового  потенциала ОАО «КамПРЗ».

Во-первых, была дана экономическая  характеристика предприятия.

Во-вторых, был рассмотрен кадровый потенциал предприятия, который  включает такие показатели, как численность, возрастной состав,а также мотивацию, ротацию персонала ОАО «КамПРЗ». В компании применяются различные  программы, помогающие сотрудникам  компании ускорить профессиональный (карьерный)рост. Существуют также программы мотивации  сотрудников. Важное значение имеет  тот факт, что руководство компании не останавливается на достигнутом  и внедряет новые программы, в  данном случае, новаторскую программу  поощрения сотрудников акциями  компании.

В-третьих, были выявлены уже выработанные на предприятии определенные стратегии  и тактики управления человеческими  ресурсами: обучение и развитие персонала, формирование «Золотого фонда рабочих»,продвижение  по служебной лестнице.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения  и рекомендации по совершенствованию  стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО  «КамПРЗ».

В целом можно уверенно сказать,что  кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически  ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что  уже стимулирует их работать более  плодотворно.