Диагностика кадрового потенциала предприятия

Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр,оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных  программ кадровой работы (оценка и  аттестация, планирование карьеры, поддержание  эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему  внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В  рамках подобной мега-программы в  организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы  способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы  принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно  говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно  выделить 4 основные фазы:

- хаотическое реагирование на  постоянные изменения во внешней  среде;

- стратегическое планирование  в узком смысле – предвидение  новых осложнений во внешних  условиях деятельности организации  и разработка заранее стратегий  ответных действий (исходное предположение:  новая стратегия должна основываться  на использовании имеющихся сильных  и слабых сторон организации);

- управление стратегическими возможностями  – выявление внутреннего потенциала  организации для адаптации в  быстро меняющейся среде (прогнозируются  не только будущие проблемы  и пути их решения, но и  уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации  для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами  в реальном масштабе времени  – разработка и реализация  постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения,а  также уровня планирования можно  выделить кадровые программы разного  типа, ориентированные на решение  оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные  направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые  этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно  реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия формирования);

- динамического роста (стадия  интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия кризиса);

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный  характер. В кадровых политиках открытого  типа упор ставится на привлечение  профессионалов со стороны, работу с  внешней средой,а в кадровых политиках  закрытого типа – на усиленную  работу внутри организации,например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование  «философии фирмы»;разработка нетрадиционных способов найма.

1.3 Формирование и организация  служб персонала на предприятии

 

На современном этапе развития общества, практически каждое предприятие,имеет  собственную кадровую службу. Которая  занимается подбором, обучением персонала  для своей фирмы. Служба персонала на предприятии выполняет важную функцию, т.е.подбор персонала, так как от человеческих способностей и умений зависит процесс функционирования целого предприятия. Поэтому к этапу подбора и обучения будущего персонала сотрудники кадрового отдела должны подходить с особой тщательностью.

Очевидно, что планирование потребности  в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации,когда  и где потребуется;

2. каким образом можно привлечь  нужный и сократить или оптимизировать  использование излишнего персонала;

3. как лучше использовать персонал  в соответствии с его способностями,  умениями и внутренней мотивацией;

4. каким образом обеспечить условия  для развития персонала;

5. каких затрат потребуют запланированные  мероприятия.

Оценка потребности организации  в персонале может носить количественный и качественный характер.

Определить необходимую численность  рабочих и их профессиональный и  квалификационный состав позволяют: 1. производственная программа; 2. нормы  выработки;3. планируемый рост повышения  производительности труда и 4) структура  работ.

Расчет численности персонала  может быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

Обладая информацией о стратегии  организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной  культуре, служба персонала может  начать поиск и отбор необходимых  работников. Различают внутренние и  внешние источники комплектования организации кадрами.

Выбор кандидатом той или иной организации  связан с его собственными целями, планами и особенностями,а также  с актуальной ситуацией. Для менеджера  по персоналу представление о  том,как человек ищет работу, может  помочь организовать наиболее эффективный  процесс привлечения кандидата.

В крупных организациях набор персонала  осуществляет отдел по управлению персоналом. В частности сектор, по набору на работу (отдел кадров). Запрос на подбор специалистов могут поступать и  от линейных менеджеров. Важно, что  при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры  по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Внутренние источники привлечения кандидатов - это люди,работающие в организации. В некоторых организациях при  появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности  из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что  это улучшает моральный климат в  коллективе, укрепляет веру сотрудников  в свою организацию. При работе с  резервом во всех крупных организациях существуют так называемые матрицы  перемещений,в которых находит  отражение настоящее положение  каждого руководителя, его возможные  перемещения и степень готовности к занятию следующей должности. Методы набора персонала из внутреннего  источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала  может разослать во все подразделения  информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник набора персонала  может быть использован в трех случаях:

- при стремлении к формированию  минимальной численности персонала  (персонал частично высвобождается  и перераспределяется, кадровая  служба полностью отказывается  от внешнего набора кадров);

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала,  например, уход человека, находившегося  на определенной ступени пирамиды,компенсируется  повышением на ступеньку персонала  с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях  целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками организации (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация.Весьма эффективным для  некоторых организаций, особенно находящихся  в стадии интенсивного роста, считается  такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений  руководителей:повышение (или понижение) в должности с расширением (или  уменьшением) круга должностных  обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, о сопровождающимся повышением зарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации,не влекущая за собой повышения в  должности и роста зарплаты (ротация) (см. Приложение В).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению  управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным  ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала  относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в  ней в настоящий момент. Среди  них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники  службы персонала раньше встречались  по вопросу трудоустройства, так  и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости.Как правило, через  службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли из-за банкротства своих прежних предприятий  и были вынуждены пройти переобучение(переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при  поиске нового персонала.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные  фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам  массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего  вас персонала (ограничения при  наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Исследовав внутренние и внешние  источники комплектования организации  кадрами были проанализированы следующие  преимущества и недостатки организации  кадров, которые представлены в таблица1.

 

Таблица 1.– Достоинства и недостатки источников комплектования организации  кадрами

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Примером возможности самореализации внутри Организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации  продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.	Возможен риск осложнении личных взаимоотношении между сотрудниками, может возникнуть «семейственность».
Внешние	Возможность выбора из большого числа  кандидатов. Новые люди – новые  идеи и приемы работы.	Адаптация нового сотрудника. возможно ухудшение морально – психологического климата среди давно работающих.

 

Прежде чем принимать решение  о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой  найму, использованы в организации.К  ним относятся:

- сверхурочная работа, повышение  интенсивности труда;

- структурная реорганизация или  использование новых схем производства;

- временный наем;

- привлечение специализированных  фирм для осуществления некоторых  видов деятельности.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации  следует учесть затраты.Так, если организация  использует для подбора сотрудников  агентство по найму, то ее затраты  будут не менее чем двухнедельная  зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек  является специалистом, то затраты  будут приблизительно равны его  месячному или полуторамесячному  окладу. Пользование услугами таких  агентств,с одной стороны существенно  экономит время штатных работников организации, поскольку внешние  кадровые консультанты осуществляют и  большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие  этот отбор будут интервьюироваться  непосредственно менеджером по персоналу  или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников  агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить различного рода к недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов,предлагаемых агентством. В этом случае затраты организации  могут быть весьма ощутимы.Считается, что одним из наиболее дешевых  способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников,нуждающихся в  работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.