Диагностика кадрового потенциала предприятия

Реактивная кадровая политика.В  русле этой политики руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния  в работе с персоналом, причинами  и ситуацией развития кризиса:возникновение  конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному  труду.Руководство предприятия принимает  меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели  к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия  кадровые проблемы выделяются и рассматриваются  специально, основные трудности возникают  при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.В  подлинном смысле этого слова  политика возникает именно тогда, когда  руководство фирмы (предприятия) имеет  обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация,характеризующаяся  наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния  на неё. Кадровая служба подобных предприятий  располагает не только средствами диагностики  персонала, но и прогнозирования  кадровой ситуации на среднесрочный  период.В программах развития организации  содержится краткосрочный и среднесрочный  прогнозы потребности в кадрах, как  качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций  – разработка целевых программ.

Активная кадровая политика.Если руководство  имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию,а кадровая служба способна разработать антикризисные  кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной  активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень  открытости организации по отношению  к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние  источники комплектования. По этому  основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика,характеризуется  тем, что организация прозрачна  для потенциальных сотрудников  на любом структурном уровне. Новый  сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип  кадровой политики характерен для современных  телекоммуникационных компаний или  автомобильных концернов,которые  готовы «покупать» людей любые должностные  уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется  на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы,формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом, общие требования к  кадровой политике в современных  условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть  тесно увязана со стратегией  развития (или выживания) предприятия.  В этом отношении она представляет  собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть  достаточно гибкой. Это значит, что  она должна быть, с одной стороны,стабильной, поскольку именно со стабильностью  связаны определенные ожидания  работника,с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии  с изменением тактики предприятия,  производственной и экономической  ситуации. Стабильными должны быть  те стороны, которые ориентированы  на учет интересов персонала  и имеют отношение к организационной  культуре предприятия (фирмы). Последняя  включает ценности и убеждения,разделяемые  работниками и предопределяющие  нормы их поведения, характер  жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной  рабочей силы связано с определенными  издержками для предприятия,кадровая  политика должна быть экономически  обоснованной, т. е. исходить из  его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить  индивидуальный подход к своим  работникам.

Таким образом, кадровая политика в  новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение  не только экономического, но и социального  эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных  актов и правительственных решений.

Кадровая политика на пороге ХХI в. предполагает два исходных элемента: намерения и направления.

1 Стратегические намерения. Миссия  специалиста по человеческим  ресурсам в современной высококонкурентной  среде — наращивать кадровый  потенциал корпорации, чтобы реализовать  ее бизнес-стратегию. Менеджер  по персоналу становится своеобразным  “калибратором мастерства”, без  участия которого не могут  быть разработана и реализована  никакая стратегия фирмы, а  также правильно оценены достигнутые  результаты. Обеспечить высокую  конкурентоспособность фирмы без  партнерства с человеческим капиталом  становится все более трудным  делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых  людей? Над решением этой задачи и  обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль “катализатора” в многомерных  и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого  потенциала и высокого уровня ответственности  всех ее работников. Корпоративная  культура порождает ответственность, а способности людей создают  конкурентные преимущества.Поэтому  менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1. создавать конкурентные преимущества  фирмы путем повышения уровня  ответственности ее работников, используя для этого средства  управления корпоративной культурой.  Сильная корпоративная культура  позволяет привлекать и удерживать  таланты, а плоды их труда  создают высокую репутацию фирме,  притягивают новых потребителей  и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация  корпоративной культуры к динамичным  условиям внешней среды нацелены  на повышение качества условий  труда, обеспечение обратной связи  с работниками и потребителями.  Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы,  рекламные кампании. Вовлечение  работников в маркетинговую деятельность  корпорации способствует повышению  у них инициативности и уровня  профессиональной самооценки;

2. обеспечивать конкурентные преимущества  фирмы путем наращивания ее  человеческого потенциала, всемерно  обеспечивая роcт профессиональной  компетентности работников. Сколь  ни была бы притягательна корпоративная  культура, однако разрыв между  требованиями глобального рынка  и потенциалом организации можно  устранить главным образом за  счет развития профессиональных  навыков и умений у всего  персонала корпорации. Развитие  человеческих способностей, центрация  на уровне профессиональной компетентности  работников становится лейтмотивом  деятельности не только кадровых  служб, но и линейных руководителей.  При этом одни компании включают  вопросы повышения уровня компетентности  персонала в качестве составных  частей в любую разрабатываемую  стратегию, другие — рассматривают  эту проблему как возможность  реализации специальной инициативной  стратегии, органично дополняемой  другими конкурентными стратегиями  корпорации.

2 Стратегические направления. Этот  компонент стратегии раскрывает  пути достижения стратегических  целей корпорации. Но прежде чем  выбирать путь, необходимо иметь  ясный образ будущего организации.  Структурированное видение будущего  организации (доля продаж и  позиции на рынках, организационная  структура,технологии основной и  вспомогательной деятельности, стиль  менеджмента, доминирующие организационные  культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные  характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические  направления(см. Приложение Б).

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной  рабочей силы — чрезвычайно сложная  задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать  функционировать как бюрократические  структуры: им следует обрести черты  маркетинговых организаций. Поэтому  сдвиг в организационной культуре(от доминирования бюрократической  — к предпринимательской) самой  кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление— пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также  системы занятости.Существующие системы  ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими  ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку  лимитируют свободу маневра менеджера  по персоналу.

Третье приоритетное направление— сокращение издержек, обусловленных  как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так  и избыточными трудовыми ресурсами  в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой  организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями  корпорации является определенной гарантией  сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб  корпорации из административной, занятой  рутинной деятельностью, подсистемы поддержки  других — “основных” — структурных  подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой  магистральное стратегическое направление  развития кадрового менеджмента  на пороге ХХI в. Успешность такой трансформации  в немалой степени зависит  от создания соответствующей институциональной  инфраструктуры в национальном масштабе.

1.2 Основные положения  концепции кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что  работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу.Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере.Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих  аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики,определение приоритетов  целей;

· организационно-штатная политика — планирование потребности в  трудовых ресурсах, формирование структуры  и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы  стимулирования труда;

· информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление  проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности  деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций(на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например,целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.