Управление малыми предприятиями (на примере ООО «Уфапродукт»)

По своей сущности реструктуризация системы управления предприятием представляет собой мини-реформу управления, проводимую в масштабах одного предприятия. В то же время центр тяжести  реорганизации управления смещен в  область воздействия на структуру  продукции, ее качество, издержки производства и обращения, спрос и цены, организацию  производства и труда, квалификацию работников, производительность, структуру  системы управления, формы, методы и  стиль руководства. Значительное развитие финансового блока позволит налаженной системе управления финансами предприятия  увеличить до 10% своих доходов и составит, так как нехватка полноценной и оперативной информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из зоны внимания руководителей и анализ финансово-экономического состояния предприятия станет той базой, на которой строится разработка финансовой политики.

Эффект от создания блока  управления персоналом в структуре  управления сегодня просчитать не представляется возможным, так как оно содействует  улучшению работы всего предприятия  с профессиональной точки зрения и единого обеспечения всей организации  квалифицированными кадрами.

Эффективное управление изменениями  возможно только тогда, когда организация  деятельности прозрачна на всех уровнях. Иначе решения принимаются в условиях неопределенности и планируемые цели не достигаются. Ясное понимание существующих процессов и предварительное моделирование новых позволяет избежать сбоев функционирования в ходе изменений.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, доля управленческих работников в общей численности персонала предприятия, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Кроме того, качественный результат  предлагаемой реорганизации структуры  аппарата управления характеризуется:

– развитой иерархией управления;

– разграничением функций руководителей;

• прозрачностью организационной структуры организации;
• повышением инвестиционной привлекательности;

– умением четко реагировать на внешние изменения окружающей среды;

• четким разграничением требований к работникам (соответственно эффективная степень разделения труда).

– подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

В оптимизированную структуру  управления включены все необходимые  подразделения, отвечающие за технологический  процесс и нормальное функционирование предприятия, налажены информационные связи.

В таблице 3.2 представлена проекция функций менеджмента на организационные звенья. Данная матрица была создана на основе проекции видов работ, которые должны выполняться в компании для успешного функционирования на созданные структурные подразделения. Она позволяет нам проследить функциональные взаимосвязи между организационными звеньями.

 

Таблица 3.2 – Предлагаемая матрица функционального разделения труда

Проекция функций менеджмента  на организационные звенья (расширенный  по видам работ)	генеральный директор	зам. директора	гл. бухгалтер	менеджер по сбыту	зав. отделом	секретарь
1	2	3	4	5	6	7
1. Инновации	+
2. Инжиниринг					+	+
3. Маркетинг
3.1. Маркетинговые исследования		+
3.2. Маркетинговое планирование		+
3.3. Организация системы сбыта		+
3.3.1 Поиск покупателей				+
3.3.2 Заключение договоров с покупателями				+
3.3.4 Реализация продукции				+	+
3.3.4 Контроль работы отделов  розничной торговли		+
4. Контроллинг			+
5. Эккаутинг			+
5.1 Учет движения средств и  КВ.			+

 

Подводя итоги расчета  экономической эффективности можно  сделать вывод, что экономический  эффект был достигнут за счет:

– снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей;

– экономии излишних затрат в результате выбора наиболее рациональных способов выполнения функций;

– повышения производительности труда управленческого персонала, достигаемого в результате ликвидации потерь рабочего времени на непроизводительную работу;

• сокращения общей длительности цикла обработки всей совокупности циркулирующих в процессе управления документов в результате минимизации суммы межоперационного времени.

 

 

 

Заключение

 

Малое предпринимательство  – один из немногих секторов экономики, способных обеспечить спрос товарами и услугами первой необходимости, пополняя бюджеты и создавая новые рабочие места. Однако на сегодняшний день существует масса преград, препятствующих развитию малого бизнеса в России и в республике Башкортостан.

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Необходимо, чтобы структура управления отвечала требованиям стратегии и целям, стоящим перед системой управления в целом. Поскольку стратегия и цели организации подлежат периодическому пересмотру и корректировке, это приводит к объективной необходимости периодического реформирования структуры управления.

Так в деятельности ООО «Уфапродукт» существуют проблемы, которые не способствуют эффективному управлению компанией:

1. Многие организационные  звенья выполняют несвойственные функции, в результате некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают». Так, в функции Генерального директора входит решение разнородных невзаимосвязанных задач, что мешает четко и качественно выполнять его работу. За ним закреплено выполнение следующих видов работ: реализация продукции оптовым покупателям, обеспечение закупки товаров, управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Таким образом, генеральный директор, занимаясь текущей и оперативной работой, не сосредотачивает внимание на стратегическом управлении организацией.

2. Существующая на ООО «Уфапродукт» функциональная структура система управления персоналом не является оптимальной для формирования полного контура управления персоналом компании. Так, функции управления персоналом разделены в компании между секретарем, выполняющей функции отдела кадров и заместителем директора, осуществляющего наем персонала. При этом главными целями работы секретаря являются оформление на работу, учёт кадров, но практически отсутствуют элементы кадрового состава: управление мотивацией труда, оценка персонала, не говоря уже о каком-либо' прогнозировании кадровой ситуации на будущее. Следовательно, должен быть расширен состав функций и улучшено качество выполнения процедур системы управления персоналом. В расширенный состав функций системы управления персоналом в обязательном порядке должны войти: комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности. Система материального стимулирования нуждается в дополнительной настройке и пропаганде применяемых методов стимулирования (особенно косвенного материального стимулирования).

3. Анализ матрицы показал «провисание» таких важных функций как контроллинг, инновации.

4. Функция логистика  децентрализована. В результате  необоснованные затраты по материально-техническому  снабжению, не ведется единый  учет средств по данному направлению.

В то же время необходимо отметить, что в настоящее время в ООО «Уфапродукт» не уделяется должное внимание стратегическому управлению, что является существенным недостатком в управлении организацией.

Кроме того, финансово-экономический  анализ деятельности предприятия позволил нам выделить следующие проблемы:

1. ООО «Уфапродукт» снижает объемы продаж и не осваивает новые рынки сбыта.

2. Величина собственного капитала предприятия составила в 2010 г. убыточную величину в размере 3000 руб. за счет полученных непокрытых убытков.

3.Снижение оборотных активов предприятия позволяет сделать вывод о низком уровне менеджмента на предприятии.

4. ООО «Уфапродукт» не имеет собственных оборотных средств.

         5. Отрицательной тенденцией в деятельности предприятия является стабильное увеличение недостатка собственных оборотных средств за период 2008–2010 гг. Таким образом, отсутствие собственных средств предприятия не позволяет предприятию относительно свободно маневрировать этими средствами, что характеризует неустойчивое финансовое положение.

        6. У предприятия динамика коэффициента общей ликвидности ниже нормативного значения, что позволяет сделать вывод о том, что общей суммы оборотных средств у данного предприятия недостаточна для обеспечения платежеспособности.

Решение проблемы, на мой взгляд, заключается в разработке и применении метода «Управление по целям».

Долгосрочная цель компании ООО «Уфапродукт» заключается в следующем: «Сохранение рыночной доли кулинарных изделий».

Таким образом, можно сделать  вывод, что первой задачей на пути формирования усовершенствованной  организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые  непосредственно и существенно  влияют на достижение стратегических целей предприятия. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Этим, в первую очередь, должен заняться директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах и персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, технический прогресс.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие  может потерять до 10% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из зоны внимания руководителя. Анализ финансово-экономического состояния предприятия является той базой, на которой строится разработка финансовой политики. Поэтому, на мой взгляд, необходимо наделить дополнительными видами работ бухгалтерию.

В первую очередь следует  обеспечить эффективное управление денежными потоками. Первоочередная задача заключается в упорядочивании системы учета постоянных и переменных издержек по видам продукции, что  позволит провести маргинальный анализ и выявить условия безубыточности работы, оценить вклад каждой номенклатурной единицы в общую эффективность  предприятия. Учет финансовых потоков  позволит определить необоснованные статьи расходов, на которые зачастую тратится основная доля кредитных ресурсов. На основе полученных оценок можно  провести сокращение доли низко ликвидных  активов путем их списания, продажи, консервации, или сдачи в аренду неэффективно используемых производственных площадей.

Значительным резервом для пополнения оборотных средств  становится снижение дебиторской задолженности. Основной причиной рост задолженности, кроме низкой платежеспособности клиентов, является система стимулирования менеджера по сбыту, когда премирование осуществляется не по факту получения денег, а по отгрузке. Смена приоритетов, а также жесткий учет и дифференцированный подход к работе с клиентами позволят пополнить оборотные средства предприятия.

В процессе анализа системы управления было выявлено ряд недостатков, а именно: действующая система стратегического менеджмента (точнее, ее фрагменты) работает неэффективно по следующим причинам:

– неполнота системы. (Как уже было отмечено, в компании только фрагменты стратегического менеджмента и они не увязаны в единую систему, соответственно, нет единого регламента стратегического управления);

– отсутствие эффективного механизма реализации стратегии. Также нет системы мотивации, которая стимулировала бы выполнение директив;

– отсутствие связи между стратегическим и оперативным управлением. (В компании нет стыковки стратегии и текущей деятельности. Даже нет связи на уровне планов. Такая стыковка отсутствует потому, что в компании нет интегрированной финансово-экономической модели).

В связи с отсутствием  отдела стратегического планирования, в функции которого входит контроль за достижением стратегических целей,  основные виды работ по стратегическому управлению ложатся на плечи генерального директора.