Управление малыми предприятиями (на примере ООО «Уфапродукт»)

 

Таким образом, в результате проведенного анализа полученной матрицы (таблица 2.11) можно сделать вывод, что в деятельности ООО «Уфапродукт» существуют проблемы, которые не способствуют эффективному управлению организацией и возникают в результате нечетко сформированной организационной структуры:

1. Многие организационные  звенья выполняют несвойственные  функции.

В результате некоторые  функции дублируются, а некоторые  «провисают». Так, в функции Генерального директора входит решение разнородных  невзаимосвязанных задач, что мешает четко и качественно выполнять его работу. За ним закреплено выполнение следующих видов работ: реализация продукции оптовым покупателям, обеспечение закупки товаров, управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Таким образом, генеральный директор, занимается текущей и оперативной работой, не сосредотачивает внимание на стратегическом управлении организацией.

2. Существующая на ООО «Уфапродукт» функциональная структура система управления персоналом не является оптимальной для формирования полного контура управления персоналом компании. Так, функции управления персоналом разделены в компании между секретарем, выполняющей функции отдела кадров и заместителем директора, осуществляющего найм персонала. При этом главными целями работы секретаря являются оформление на работу, учёт кадров, но практически отсутствуют элементы кадрового состава: управление мотивацией труда, оценка персонала, не говоря уже о каком-либо прогнозировании кадровой ситуации на будущее. Следовательно, должен быть расширен состав функций и улучшено качество выполнения процедур системы управления персоналом. В расширенный состав функций системы управления персоналом в обязательном порядке должны войти: комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности. Система материального стимулирования нуждается в дополнительной настройке и пропагандировании применяемых методов стимулирования (особенно косвенного материального стимулирования).

3. Анализ матрицы показал  «провисание» таких важных функций  как контроллинг, инновации.

4. Функция логистика  децентрализована. В результате  необоснованные затраты по материально-техническому  снабжению, не ведется единый  учет средств по данному направлению.

 

 

 

 

 

Таблица 2.11 – Матрица распределения функций управления между структурными звеньями

Проекция функций менеджмента на организационные звенья	совет директоров	генеральный директор	зам. директора	гл. бухгалтер	менеджер по сбыту	зав. отделом	секретарь
1. Инновации
2. Инжиниринг			+
3. Маркетинг					+	+
4. Контролинг
5. Эккаутинг				+
6. Логистика			+
7. Производственный менеджмент			+
8. Финансы		+
9. Персонал			+				+

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование системы управления на ООО «Уфапродукт»

 

3.1 Использование программно-целевого  подхода к совершенствованию  системы управления на предприятии.

Использование программно-целевого подхода к совершенствованию  системы управления в настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение метода «Управление по целям».

Основная цель данного  метода – ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Метод «Управление по целям» направлен на формирование наиболее предпочтительных целей развития рассматриваемой социально-экономической системы, для достижения которых формируются мероприятия, способные изменить текущий ход развития в нужное направлении. Определяющими, задающими являются цели развития, а для их достижения формируются мероприятия и ресурсы, способные переориентировать сложившийся ход развития на достижение поставленной цели.

Большинство менеджеров и  специалистов оценивают управление по целям как весьма эффективный  управленческий метод. Правильное использование  данного метода позволит компании рассчитывать на целый ряд выгод:

– концентрация усилий и менеджеров, и работников на общих целях способствует повышению вероятности их достижения;

– улучшаются показатели деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Более того, участие сотрудников в постановке целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации;

– управление по целям привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителем и подчиненными;

• производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организациями из собственной роли в их решений.

Согласно данному алгоритму, оценку действующей организационной  структуры управления и декомпозицию структуры выполняемых на ООО «Уфапродукт» функций, мы провели в предыдущей главе. Проведенный анализ позволил нам дать ответы на следующие вопросы:

1.Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

2.Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если да, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?

Наасколько четко распределены обязанности и наличие персональной ответственности?

Построение «дерева целей» будем осуществлять «сверху вниз», от общих целей к частным, путем  их декомпозиции и редукции.

В свою очередь, каждая из этих целей будет декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. Сущность выполнения данного этапа включается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе, на каждом уровне управления должны быть, сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Одним из важных моментов применения метода управления по целям является:

1. Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование построения дерева целей. Сущность этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей.

2. Доведение целей до  каждого конкретного исполнителя.  На данном этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Этап – реализация целей включает: -закрепление целей за каждым исполнителем; выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

-установление графика выполнения работ;

          -контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

           -своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

Оценка достигнутых результатов  должна производиться снизу вверх  с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации.

Цели корректируются после  выявления степени прогресса  в реализации поставленных целей, то есть с учетом достижения целей, выбранные  ранее цели корректируются.

Итак, разработку «дерева  целей» начнем с разработки долгосрочных целей фирмы. Долгосрочная цель компании ООО «Уфапродукт» заключается в следующем: «Сохранение рыночной доли кулинарных изделий».

Для достижения поставленной цели компании ООО «Уфапродукт» необходимо достижение следующих подцелей:

1.  В области маркетинга

1.1 Повышение эффективности  и точности маркетинговых исследований:

 величина затрат на маркетинговые исследования к обороту компании не должна составлять более 20%, а отклонение цен от средних по рынку не более 15%.

1.2 Повышение эффективности маркетинговых мероприятий: величина затрат на маркетинговые мероприятия к обороту компании не должна превышать 15%.

2.   В области закупок (снабжение): повышение эффективности процесса поставки товаров, сохранение доли постоянных поставщиков, рост  числа потенциальных поставщиков не менее 30% в год, доля от общей номенклатуры поставляемых товаров на одного поставщика - не менее 40%, сокращение доли затрат на закупку товаров до 20%.

3.  В области сбыта:  увеличение объема продаж на 15%, доведение доли постоянных клиентов свыше 40%, а крупных - свыше 30%, прирост количества новых клиентов на 10%, увеличение объема реализации на одного сотрудника сбытовых подразделений, снижение среднего времени прохождения заказа клиента (от заявки до отгрузки) до 30 мин., увеличение ассортимента продукции.

4. В области хранения: сокращение затрат на хранение продукции на 20%.

5. В области финансов: снижение величины финансового цикла до 7 дней, рост рентабельности собственного капитала до30%, поддержание оптимального уровня денежных средств.

6. В области учета: недопущение штрафных санкций органов Госконтроля.

7. В области кадровой политики:  повышение уровня удовлетворенности персонала ,создание эффективной системы стимулирования, повышение уровня профессионализма и квалификации персонала.

При постановке стратегических целей следует проводить процедуру  ранжирования или отбора важных целей, под которые должны выделяться ресурсы. Ранжирование целей проведем с помощью  экспертных оценок методом парных сравнений. Ранжирование произведем на примере  функциональных стратегий с позиции достижения стратегической цели «Сохранение рыночной доли кулинарных изделий».

Таким образом, наиболее значимыми  стратегическими целями для достижения цели «Сохранение рыночной доли кулинарных изделий» являются:

1. Отклонение цен от средних по рынку не более 15%
2. Сокращение доли затрат на закупку товаров до 20%
3. Увеличение объемов продаж на 15%

4. Увеличение объема  реализации на одного сотрудника  сбытовых подразделений.

5. Снижение среднего  времени прохождения заказа клиента  (от заявки до отгрузки) до 30 мин.

6. Увеличение ассортимента продукции.

7. Повышение уровня удовлетворенности персонала
8. Повышение уровня профессионализма и квалификации персонала.

На основании разработанного дерева целей, нами построено дерево стратегий компании. Для компании ООО «Уфапродукт» будут актуальны следующие стратегии:

1) рыночные стратегии  (интенсификация работы на старых  рынках с традиционными продуктами);

2) продуктовые стратегии  (сохранение традиционной номенклатуры, расширение номенклатуры товаров  и услуг);

3) Операционные (маркетинг  – стратегия средних цен, сбыт собственные сбытовые структуры; закупки (снабжение) – сохранение связей со старым поставщиком; хранение (ориентация на собственные склады);

4) управленческие (маркетинг  – ориентация на собственные исследования и распределенный маркетинг; финансы – финансовая структуризация компании, финансовое прогнозирование на основе бизнес моделей и. др.).

 

3.2 Предложения по адаптации  организационной структуры к  разработанным стратегическим целям

 

Основные направления  преобразования системы управления компании ООО «Уфапродукт» обрисованы в предыдущей главе. Они выявлялись и обосновывались и в результате применения метода управления по целям. Систематизация и обобщение этих направлений в процессе разработки программы оптимизации даст возможность представить оптимизацию системы управления достижением следующих мероприятий:

1. Преобразование аппарата управления:

– изменением структуры аппарата управления и выполняемых ими функций;

– обновлением состава органов управления;

– повышением квалификации управленческого персонала.

2. Изменение функций  управления:

– повышением уровня планово-аналитической работы;

– повышением уровня организации управленческой деятельности,

– ответственности за исполнение решений;

– усиления контроля за выполнением решений.

3. Преобразование методов, технологии, технической базы управления:

– обеспечение рационального сочетания административных и стимулирующих методов;

– использование программно-целевого управления;

– совершенствование процессов принятия и исполнения решений;

– внедрение прогрессивных информационных технологий, средств передачи и обработки информации.

Таким образом, можно сделать  вывод, что первой задачей на пути формирования усовершенствованной  организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые  непосредственно и существенно  влияют на достижение стратегических целей предприятия.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит  в том, чтобы перейти от традиционного  к стратегическому управлению предприятием. Этим, в первую очередь, должен заняться директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах и персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, технический прогресс.