Трудовые ресурсы рыбокомбината

 

     В производстве копчёной хамсы будут работать 3 человека с окладом в 540грн. в месяц.

     Рассчитаем  расходы на оплату труда за год:

     3чел.*540грн.*12мес.= 19440грн.

     По  данным 2005 года копчёной рыбы было произведено 904тонны. На предприятии работают три  коптильных линейно-щелевых печей. Т.е. каждая печь за 1год перерабатывает 904/3=301 тонну рыбы.

     Наша  печь будет перерабатывать в среднем 90тонн в год.

     Затраты на обучение персонала у нас будут  минимальные потому что на предприятии  уже имеется оборудование такого типа, и навыки по его эксплуатации есть.

     Реализовывать копчёную продукцию будем по цене 10грн. за 1кг.

     Выручка составит:

     10грн.*90*1000=900000 или 900тыс. грн.

     Поток реальных денег (Cash Flow)

     Определение единовременных затрат, тыс. грн. за 2006 год.

     900+120+70=1090

     Определение поступлений от проекта, тыс.грн.

     2006 0,0

     2007(на  конец года).= 900-367,9+90=622,1

     2008(на  конец года).= 900-367,9+90=622,1

     2009(на  конец года).= 900-367,9+90=622,1

     2010(на  конец года).= 900-367,9+90=622,1

     2011(на  конец года).= 900-367,9+90=622,1

     2012(на  конец года).= 900-367,9+90=622,1

     2013(на  конец года).= 900-367,9+90=622,1

     2014(на  конец года).= 900-367,9+90=622,1

     2015(на  конец года).= 900-367,9+90=622,1

     2016(на  конец года).= 900-367,9+90=622,1

     Таблица 3.14.

     Данные  для диаграммы Cash Flow, грн.

 
 

     Рис. 3.9. Диаграмма финансовых потоков  инвестиционного проекта

     Определим процент дисконтирования проекта.

     r = 0,19+0,01= 0,2.

     Таблица 3.15.

     Расчёт  дисконтированного дохода

 

     

     Рис.3.10. График чистого дисконтированного  дохода и чистой текущей стоимости  инвестиционного проекта 

     Индекс  доходности = 2608,13688/1090=2,39278612844

     Среднегодовая рентабельность = 2,39/10*100%=23,9%

       Срок окупаемости  проекта составит 1,75 лет. 

     Таблица 3.16.

     Определение внутренней нормы доходности

 
 

     Внутренняя  норма доходности = 1,39*100+1,2707/(1,2707-(-3,276))=139,279477423

     

     Рис.3.11.Графическое  определение внутренней нормы доходности инвестиционного проекта

     Определим точку безубыточности

     Тб=109,44/(900/90-(367,9-109,44)/90)*1000=15571,50535934

     

     Рис. 3.12. Точка безубыточности инвестиционного проекта 

     3.4. Проект Г «Изменение системы  управления» 

     Для более лучшего функционирования Керченского рыбокомбината нужно  улучшить систему управления. В организационной  структуре управления «КРК» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, чёткая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Поэтому нужно освободить генерального директора от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством. Генеральный директор совмещает одновременно две должности – непосредственного управления предприятием и менеджера по внешним связям. Надо освободить директора от совмещения этих должностей и передать функцию внешних связей заместителю генерального директора. Всё это даст больший экономический эффект в связи с появлением больше свободного времени для выполнения своих обязанностей более качественно и реализовывать более глобальные дела.

     Мерами, обеспечивающими профессионализма и компетентность работников предприятия, являются:

1. Подбор кадров на свободные вакансии из числа лиц, имеющих базовые специальное или высшее образование или необходимый опыт работы в рыбной отрасли;
2. Создание системы непрерывного производственного обеспечения с отрывом или без отрыва от работы, проведение тренинговых занятий, доведение маркетинговой информации до каждого рядового служащего;
3. Организация наставничества, закрепление молодых малоопытных работников за работниками с большим стажем работы, способными передать свой положительный опыт другим;
4. Использование таких мер, как совмещение профессий и расширение зон обслуживание, что способствует повышению профессиональных качеств персонала;
5. Стимулирование профессионализма работников через систему поощрения и наказания работников, создания заинтересованности работников в повышении зарплаты и продвижении по службе.

     В соответствии с современными требованиями в рамках любой структуры делают упор на детенрализацию полномочий, с  тем, чтобы дать нижестоящим руководителям  право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством   разных уровней, повышением эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней.

     Приемлемой  моделью для «КРК» в настоящее  время могла бы стать схема  организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В  основу организационной структуры  управления положена модель диверсифицированой организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управление организацией.

     Применение  этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно реагирующую на изменение во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

     Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами предприятия в целом.

     Рекомендации  по стимулированию управления персонала:

     - непосредственная и тесная связь  с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

     - заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнения  плана, внесённые в систему  бухгалтерского учёта;

     - отсутствия «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

     - соответствие зарплаты реальному  вкладу сотрудника в успехе  фирмы и разумным жизненным  расходам;

     - каждая премия вручается непосредственным  начальником и сопровождается  беседой и поздравлениями; с работниками,  не получившими премии, беседа по поводу  основания для лишения премии проводится обязательно наедине.

     В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных  потребностей работников и руководителей  различных уровней управления на «КРК» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

     1. Материальное стимулирование:

     а) установление премий за перевыполнение плана;

     б) использование премий за повышение  качества продукции;

     в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

     2. Социальные потребности:

     а) сохранение неформальных групп, если они  не наносят организации реального  ущерба;

     б) поощрение поддержки одним сотрудником  другого;

     в) создание в каждом подразделении  духа единой команды за счёт проведения конкурсов между подразделениями по объёмам выполненных работ и достижений.