Стратегія розвитку підприємства

    Розробка “стратегії забезпечення” на ВАТ "Київська макаронна фабрика" повинна бути заснована на визначених вище загальних підходах та принципах.

    Формування “стратегії забезпечення” на підприємстві можна рекомендувати проводити за такими етапами:

    1 етап – Аналіз постачальників  та системи постачання.

    2 етап – Визначення критеріїв  вибору постачальників.

    3 етап – Розробка системи бальної  оцінки.

    4 етап – Формування інформаційної  бази по окремих постачальниках.

    5 етап – Вибір постачальників.

    6 етап – Укладання угод з  постачальниками.

    7 етап – Оцінка ефективності  вибраної стратегії.

    Результати 1 етапу розробки стратегії на ВАТ "Київська макаронна фабрика" дає аналітична частина роботи, де визначено, що в цілому підприємство не задоволено існуючою системою матеріально-технічного забезпечення. Якщо врахувати, що майже всі постачальники товариства є посередниками, то ціна закупівлі для підприемства значно вища ніж можна було б одержати від виробників. Тому основним висновком цього етапу розробки “стратегії забезпечення” є вибір найбільш ефективних постачальників, зменшення їх кількості та збільшення обсягу закупівлі.

    В рамках другого етапу необхідно  визначити критерії вибору постачальників. Маркетингове дослідження показує, що для ВАТ "Київська макаронна фабрика" найбільш доцільними є наступні критерії вибору постачальників:

• ритмічність поставки;
• якість продукції;
• ціна поставки;
• ціна транспортних послуг;
• періодичність поставки;
• відстань до постачальника;
• мінімальна партія поставки;
• форма розрахунку.

    Вибір постачальника здійснюється шляхом визначення відповідності цим вимогам.

    Критеріями  виключення постачальників можуть бути:

• віддаленість постачальника (при значній віддаленості виникають великі транспортні витрати, що збільшують собівартість виготовленої продукції);
• якість та ціна, що не відповідають вимогам підприємства;
• не задовольняюча підприємство форма оплати матеріальних ресурсів обсяг партії поставки, що не задовольняє підприємство – покупця;
• незадовільна періодичність поставки;
• неритмічність поставки та порушення графіків завозу;
• висока ціна транспортних послуг на перевезення сировини та матеріалів.

    На  третьому етапі можлива розробка системи бальної оцінки, де кожний критерій оцінюється у відповідній кількості балів.

    На  мою думку на ВАТ "Київська макаронна фабрика"доцільно застосувати п’ятибальну систему, де бал “5” – означає високий результат, тобто “відмінно”, “4” – “добре”, “3” – “задовільно”, “2” – “незадовільно”, “1” – “неможливо”, тобто варіант є неприйнятним.

    Можна запропонувати наступну систему  бальної оцінки по відповідним критеріям по ВАТ "Київська макаронна фабрика" :

• ритмічність оцінки визначити: ритмічно – “5”, неритмічно – “2”;
• якість продукції – висока – “5”, помірна – “4”, низька – “3”;
• ціна поставки – висока - “1”, помірне – “3”, низька – “5”;
• ціна транспортних послуг – висока – “1”, помірна – “3”, низька – “5”;
• періодичність поставки – оптимальною вважається 1 раз на місяць – “5”, занадто часто 2 рази на місяць або занадто рідко – 1 раз в два місяці – “3”;
• відстань до постачальника – мінімальною є до 5 км – “5”, до 10 км – “4”, до 30 км – “3”, до 100 км – “2”, до 600 км – “1”.
• мінімальна (оптимальна партія поставки: 5 тон – “5”, 3-4 т – “4”, 1-2 т або 10 т – “3”, 500 кг та вище – “2”, до 500 кг – “1”; а також 3000 шт. – “5”, 2000 – “4”, 1500 шт. – “3”, 1000 шт. – “2”, до 1000 шт. – “1”;
• форма розрахунку: в кредит – “5”, за домовленістю – “4”, платіжні доручення – “3”, передоплата – “2”.

    Склавши всі оцінки по всім критеріям можна  розрахувати середнє значення. Перевага надається тим постачальникам, що мають найбільше середнє значення. В таблиці воно міститься в  останній графі.

    На  четвертому етапі здійснюється формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

    П’ятий  етап розробки стратегії містить  у собі безпосередній вибір постачальників. При цьому з товарної групи  робиться вибір 2-3 найбільш ефективних постачальників, що мають найбільший середній бал. З групи, де всього 2-3 постачальника, вибирається один з найвищим середнім балом.

    На  шостому етапі розробки “стратегії забезпечення” укладаються угоди  з постачальниками. В угоді чітко  визначаються основні обов’язки  постачальника і покупця; момент переходу права власності від  продавця до покупця; ціна продукції, що постачається; упаковка та маркировка; погрузка на транспортні засоби; страхування  перевезення; вигрузка на складі покупця.

    На  сьомому етапі проводиться оцінка ефективності вибраної стратегії. Насамперед, слід оцінити ефективність комерційних  угод. Основними показниками при  цьому є зниження суми та рівня  витрат по закупівлі матеріальних ресурсів, підвищення суми балансового та чистого  прибутку і рівня рентабельності. При чому, оцінюється ефективність кожної укладеної угоди окремо. А  також ефективність підприємства в  цілому.

    Застосування  на практиці розробленої “стратегії забезпечення” дозволить підняти  на значний рівень маркетингову роботу на ВАТ "Київська макаронна фабрика", забезпечити ефективність системи постачання, що в кінцевому разі сприятиме підвищенню ефективності діяльності товариства в цілому.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВИСНОВКИ

    Економічна  система ринкового господарства базується на автономії господарюючих  суб’єктів, механізмі ринку і  конкуренції.

    Цільовою функцією діяльності підприємства на ринку є отримання прибутку. Розмір цільового прибутку залежить від стадії життєвого цикла підприємства і обраної стратегії його діяльності на споживчому ринку.

    Стратегія уявляє собою генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних довгострогових цілей і задач, направлень діяльності, оприділення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей ті їх використання. Відмінним рисами стратегічного планування є розробка альтернативних варіантів підприємства і оцінка економічних наслідків реалізації кожного з них.

    Необхідність  забеспечення умов для досягнення цілей  функціі діяльності підприємства викликає необхідність змінення приорітетів при розробці та обгрунтуванні економічної стратегії розвитку підприємства, що в свою чергу обумовлює зміну технології обгрунтування прогнозуємих показників його фінансово-господарської діяльності від прибутку до об’єму діяльності підприємства (товарообігу) і його асортиментної структури. Це відповідає вимогам маркетингового підходу до проблеми регулювання роздрібного товарообігу і дозволяє розробити конкретну стратегію, яка базується на оцінці реальної ситуації на ринку, ресурсних можливостей торгового підприємства. Першочергову увагу при цьому повинно бути приділено збалансуванню товарних ресурсів, роздрібного товарообігу і попиту населення, з одного боку, роздрібного товарообігу і прибутку – з другої.

    Основним  видом діяльності ВАТ "Київська макаронна фабрика" є виробництво та продаж продукції продовольчої групи.

    В сучасних умовах споживчий ринок  як ніколи насичений продукцією, аналогічною  тій, що виробляє та реалізує підприємство. Купівельна спроможність населення дуже низька, тому конкуренція серед продавців з кожним днем стає більш високою. В цих умовах необхідно забезпечити виживання підприємства на ринку шляхом розширення масштабів його діяльності.

    Аналіз  виробництва продукції, це одна сторона  діяльності товариства. Іншою є визначення шляхів просування та збуту продукції, а також характеристика напрямів та каналів збуту. Вивчення цієї сторони  діяльності має на меті визначення, як товариство формує систему збуту  і чи є вона ефективною для товариства.

    Особливістю роботи  ВАТ "Київська макаронна фабрика" на сучасному етапі є те, що товариству неоднаково, за якою ціною продавати свою продукцію. Це виникає тому, що за умови економічного спаду ціна товару є одним з найсуттєвіших мотивів до здійснення купівлі. Тому рівень ціни є предметом розробки цінової політики товариства, маркетингової служби, економічного відділу та інших. Як відзначалось вище, оскільки товариство орієнтується на “середнього” покупця, то вважає за доцільне встановити прийнятий для нього рівень цін.

    Оскільки  збут та реалізації готової продукції (товарів) здійснюється переважно у  власній торговельній мережі, то з  боку покупців контрагентів практично  немає.

      Таке положення визначає, що основними  контрагентами ВАТ "Київська макаронна фабрика" на ринку є постачальники матеріальних ресурсів для виробництва.

    Сировину  на виготовлення продукції товариство закуповує невеликими партіями у  посередників. За умови нестачі оборотних  коштів товариство не в змозі налагодити прямі зв’язки з виробниками сировини, так як останні пропонують поставки великими обсягами з попередньою оплатою.

    Структура постачальників занадто велика і  товариство не визначилось, які саме з постачальників є найбільш доцільними. Така оцінка товариством не проводилась, особливо в розрізі постачальників, що реалізують одну товарну групу. Занадто  велика структура постачальників негативно  впливає на економічні показники  діяльності товариство, зокрема на витрати товариства по залученню  та транспортуванню матеріальних ресурсів, а також витрати на оплату праці  працівників, що забезпечують це постачання. В кінцевому разі це призводить до зменшення прибутку товариства.

    Як  показує проведене дослідження, комерційна робота з постачальниками  потребує подальшого вдосконалення.                                    

    В курсовій роботі визначена система  стратегічних цілей  ВАТ "Київська макаронна фабрика"

      Головна ціль: збільшення маси прибутку.

      Специфічні цілі:

• життєво-необхідна – отримання мінімального прибутку;
• перспективна – досягнення максимально-можливого прибутку;
• поточна – отримання необхідного прибутку;
• ціль виробництва – збільшення обсягів виробництва, ріст обсягів закупівлі сировини, зниження витрат виробництва, ефективна асортиментна політика;
• ціль комерційної діяльності – збільшення реалізації товарів, ефективні зв’язки з постачальниками та вибір оптимальних, стабілізація зменшення цін, зменшення витрат обігу;
• соціальна ціль – створення умов праці, збільшення коштів на соціальний розвиток, забезпечення безперебійності виплат зарплати;
• інноваційна ціль – впровадження нових технологій виробництва, модернізація потужностей, впровадження високоефективного обладнання.

    В результаті дослідження визначено, що найбільш доцільною в сучасних умовах для ВАТ "Київська макаронна фабрика"  є стратегія “обмежений ріст”. По товариству цими стратегіями обрано:

• “стратегію забезпечення” – що формує систему матеріально-технічного забезпечення підприємства;
• “стратегію виробництва” – що визначає пріоритетні напрямки розвитку виробничо-технологічного процесу;
• “стратегію просування та збуту” – що сприяє створенню найбільш ефективної системи і каналів реалізації продукції;
• “асортиментну стратегію”, що сприяє формуванню найбільш ефективного асортименту виробництва продукції;
• “цінову стратегію”, що є умовою ефективності виробничої та комерційної діяльності та задоволення споживчого попиту.

    В роботі визначені основні етапи  розробки стратегії та система маркетингових  рішень, що забезпечують їх реалізацію.

    Одним з етапів формування маркетингової  стратегії є вивчення ринку сировини і матеріалів і розробка “стратегії забезпечення”.