Стратегія розвитку підприємства

Стабільний  довготривалий розвиток підприємства можливий лише за умови визначення чітких довгострокових цілей і розробки конкретних шляхів їх досягнення. Добре  продумана стратегія, на основі якої менеджмент підприємства буде здійснювати  управління її діяльністю, дозволить  йому не тільки активно розвиватись, а й забезпечить важливі довготривалі конкурентні переваги, а оскільки в Україні відбувся перехід до ринкової економіки, що зумовило збільшення кількості підприємств у всіх галузь народного господарства, питання  розробки стратегії є надзвичайно  актуальним. 
За твердженням Л. С. Селівертвої, стратегія - це генеральна комплексна програма дій, що визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та способи їх досягнення так, щоб вказати підприємству певний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом,результатом планування. Основою стратегії складає глибокий аналіз існуючих тенденцій, загроз і можливостей у зовнішньому оточенні організації, всебічний прогноз його майбутнього стану, передусім науково-технічного прогресу. Він повинен дозволити сформулювати сукупність альтернативних цілей у різних сферах діяльності підприємства. Для чіткого формулювання стратегії підприємства проводять аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища. Від глибини та якості проведеного аналізу залежить виявлення проблем та знаходження резервів для розвитку. На нашу думку, найбільш доцільно проводити аналіз за методом SWOT, тобто виявленням внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства, а також зовнішніх можливостей та загроз діяльності спілки. У зв’язку із цим випливає, що стратегія повинна бути розробленою достатньо гнучкою, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування підприємтва. Загальну стратегію варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно ділова і соціальна обстановка робить коригування неминучими.Отже, можна підсумувати і сформулювати таке визначення на основі вивченого, що стратегія – це генеральна програма діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних довгострокових цілей і задач, направлень діяльності, оприділення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей та їх використання. Формування стратегії підприємством спрямоване на отримання прибутку, створення умов для розвитку і допомагає «виживати» на сучасному ринку. Адже в Україні на даний час фіксують політичну нестабільність, недосконалість виробничої та соціальної інфраструктури, недостаннє інформаційне забезпечення та корупція, всі ці фактори негативно впливають на стан споживчого ринку, а обгрунтування розвитку підприємства на довгострокову та короткострокову перспективу допомагає покращити становище підприємства на ньому.

     1.4 Типи стратегій розвитку підприємства

     Після багаторічних досліджень спеціалісти  зі стратегічного менеджменту дійшли до такого висновку, що скільки існує  підприємств, стільки ж існує  і конкретних стратегій. Найбільш поширені перевірені практикою і висвітлені в літературі стратегії можна класифікувати за різними ознаками.

     Стратегія диференціації застосовується відомими компаніями і полягає у виробництві різноманітних модифікацій високоякісної популярної марочної продукції для ринку з неоднорідним попитом.  
 

     При цьому основним завданням підприємства є забезпечення унікальності та вищої цінності продукції для покупців з точки зору рівня якості, особливих характеристик, методів збуту, сервісного обслуговування порівняно з конкурентами.

     Застосування  цієї стратегії доцільне за таких  умов:

     а) на підприємстві:

• наявність іміджу виробника надійної продукції, технічного лідерства в галузі;
• володіння ноу-хау, недосяжними для конкурентів;
• наявність розвиненої служби НДДКР і гнучкого виробництва, яке дає змогу оперативно модифікувати продукцію відповідно до змін ринку;
• здійснення збуту продукції в комплексі із супутніми послугами;

     б) на ринку:

• наявність значної кількості покупців, які визнають виділені характеристики продукції цінними для себе;
• переважає нецінова конкуренція;
• попит на продукцію різноманітний за структурою;
• ознаки диференціації не можуть бути швидко і без значних витрат зімітовані конкурентами.

     . Розглянемо продуктову диференціацію,  сервісну, диференціацію персоналу,  каналів розподілу продукції,  диференціацію іміджу підприємства.

     Продуктова  диференціація — пропозиція продукції  підприємства з характеристиками і  дизайном, кращими, ніж у конкурентів. Основу продуктової диференціації  становить товарний асортимент продукції  підприємства, під яким розуміють  групу аналогічних чи тісно пов’язаних між собою товарів.

     Сервісна диференціація — пропозиція різноманітного і більш якісного порівняно з конкурентами рівня послуг, що супроводжують продукцію підприємства. 

     Сервісна  диференціація може стати ключовим фактором у конкурентній боротьбі, коли диференціація фізичної продукції  підприємства є проблематичною, невигідною чи неможливою [3, ст. 114].

     Диференціація персоналу — це наймання і тренінг персоналу, котрий здійснює свої функції щодо роботи з клієнтами ефективніше, ніж персонал конкурентів.

     Диференціювання каналів розподілу. Канал розподілу — шлях просування товару від місця його виготовлення до місця продажу.

     Диференціація іміджу. Імідж — сприйняття підприємства та його товарів суспільством.

     При використанні диференціації іміджу фірма може випускати продукцію під різними товарними марками для різних сегментів ринку [3, ст. 116].

     Стратегія низьких витрат ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції порівняно з конкурентами, при цьому керівництво фірми орієнтується на широкий ринок і масове виробництво. Якщо фірма має низькі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків. Низькі ціни дають змогу отримувати більшу частку прибутку порівняно з конкурентами, краще реагувати на зростання собівартості, вони можуть одночасно слугувати бар’єром для появи нових конкурентів. Застосовуючи стратегію низьких витрат, фірма має можливість спрямовувати більше коштів на маркетинг і збут.

     Напрацьовано багато практичних засобів скорочення витрат, основними серед яких є:

• збільшення обсягів виробництва і попиту;
• зменшення накладних витрат;
• створення дешевих для виробництва моделей продукції;
• монополія на дешеву сировину;
• впровадження нового устаткування тощо.

     Стратегію низьких витрат доцільно використовувати за таких умов:

• попит на продукцію високоеластичний за ціною і є досить однорідним;
• переважає цінова конкуренція;
• фірми-конкуренти продають такі самі товари, що й організація;
• підприємство має доступ до джерел дешевої сировини, робочої сили або інших джерел зниження собівартості продукції.

     Вибір стратегії низьких витрат має  і певні небезпеки. Найчастіше фірми  помиляються, переоцінивши свої можливості управляти витратами [3, ст. 113].

     Стратегія фокусування орієнтує керівництво  фірми на роботу з товарами вузької спеціалізації або тими, які мають велику унікальність. Керівництво фірми може контролювати витрати шляхом концентрації зусиль на декількох провідних товарах (послугах), що призначені для обмеженого кола споживачів; створення особливої репутації при обслуговуванні ринку, який може бути незадоволений конкурентами.

     Ризики  для фірм, що застосовують стратегію  фокусування:

• частина ринку стає настільки привабливою, що переповнюється конкурентами;
• можливість відмови споживачів від переваг спеціалізованих товарів внаслідок великої різниці в цінах спеціалізованих фірм і цін на всьому ринку;
• можливість скорочення різниці між потребами цільового сегмента і всього ринку;
• можливість проникнення конкурентів на обраний цільовий ринок і досягнення ними вищого рівня спеціалізації.

Стратегія інтеграції. Інтеграція (лат. integer — цілий) — об’єднання економічних суб’єктів, поглиблення їх взаємодії; розвиток зв’язків між ними; рівень співпраці між частинами організації, який забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища.

За вертикальної інтеграції відбувається об’єднання підприємств однієї галузі, які перебувають на різних технологічних етапах виробничого процесу. Найчастіше така інтеграція реалізується у двох основних формах, що характеризують спрямованість зростання і місце підприємства у виробничому процесі:

• зворотна (регресивна) інтеграція;
• пряма (прогресивна) інтеграція.

     Пряма (прогресивна) інтеграція полягає в  зростанні підприємства завдяки  приєднанню ним функцій дистриб’юторів продукції: збутових, рекламних, транспортних, сервісних тощо.

     Вертикальна інтеграція типова для широкого переліку галузей бізнесу: автомобілебудування, металургії, нафтопереробки, деревообробної, целюлозно-паперової, харчової промисловості.

     Жорстка форма інтеграції передбачає оформлення відносин через юридично обов’язковий договір і створення таким чином холдингів, промислово-фінансових груп, партнерів.

     Дружнє  об’єднання (злиття) — угода між  кількома підприємствами, капітал яких об’єднується в одній компанії. Здебільшого здійснюється між близькими за розміром підприємствами за рішенням вищого менеджменту (власників, засновників).

     Ворожа  інтеграція (поглинання) — форма примусового злиття, що передбачає ліквідацію фірми, яка поглинається, і передання фірмі, яка поглинає, усього майна, зобов’язань, боргів ліквідованої фірми.

     Стратегії диверсифікованого зростання реалізуються тоді, коли фірми вже не можуть розвиватися на одному ринку з певною продукцією в межах певної галузі.

     Диверсифікація  — докладання зусиль фірми для  розробки різних товарних груп з метою  зменшення фінансового ризику. Диверсифікацію використовують з метою зменшення  залежності фірми від одного ринку  чи товарної групи.

     Стратегія концентричної диверсифікації базується  на пошуку і використанні додаткових можливостей бізнесу для виробництва нової продукції, яка з технічної та маркетингової точок зору подібна до продукції фірми. Як правило, ці товари привертатимуть увагу нових класів споживачів.

     Стратегія горизонтальної диверсифікації передбачає пошук можливостей зростання  на ринку завдяки новій продукції, яка відрізняється від тієї, що використовується. При цьому нова продукція повинна бути зорієнтована на старих клієнтів фірми. Важливою умовою реалізації цієї стратегії є попереднє оцінювання фірмою власних можливостей у виробництві нової продукції.

     Стратегія конгломератної диверсифікації полягає  в тому, що фірма розширюється завдяки  виробництву продуктів, технологічно не пов’язаних з попередніми, які  реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших стратегій розвитку, оскільки її впровадження залежить від  багатьох факторів: кваліфікації персоналу, наявності необхідних грошових сум  тощо. Головною перевагою цього типу стратегії є зниження ризику для  конгломерату загалом. Це пояснюється  тим, що різні галузі можуть одночасно  перебувати на різних етапах життєвого  циклу.

     Стратегія скорочення. Полягає в тому, що фірма  закриває або продає один з безперспективних, неприбуткових підрозділів. Реалізується з метою отримання коштів для  заснування й розвитку перспективніших  напрямів бізнесу.

     Стратегії в нових, зрілих і неперспективних галузях

     1). Стратегії підприємств на нових  галузевих ринках

     Нові  галузеві ринки вважають привабливими та перспективними для розвитку бізнесу. Вони мають такі особливості:

• основа виникнення нових галузевих ринків — розробки, винаходи, ноу-хау; підприємства — власники нових розробок патентують і охороняють їх, щоб забезпечити важливі конкурентні переваги;
• значні розбіжності в якості та характеристиках товару змушують підприємство розробляти технології позиціювання власної продукції, маркетингові підходи до її розповсюдження;
• вхідні бар’єри в галузь відносно низькі навіть для нових підприємств із невеликими фінансовими можливостями;
• часто бракує коштів, потрібних фахівців, компетентних менеджерів для утримання та розширення власної частки ринку, що розвивається; цю проблему можна розв’язати, об’єднавшись із конкурентами чи фінансово сильними фірмами, які планують зробити інвестиції в цей ринок.