Стратегія розвитку підприємства

 

     На  основі матриці SWOT-аналізу чітко  видно, що основною стратегією діяльності ВАТ "Київська макаронна фабрика" є стратегія Максі-Максі ,

а отже, підприємство повинно зміцнювати свої позиції на ринку шляхом:

• диверсифікації товару;
• збільшення своєї частки на ринку, зокрема, вихід на іноземні ринки;
• розширення асортименту.

 
 
 

3.РОЗРОБКА  АЛГОРИТМУ СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ

ПІДПРИЄМСТВА  НА ВАТ "КИЇВСЬКА МАКАРОННА ФАБРИКА" 

3.1Розробка  алгоритму стратегічного розвитку 

підприємства

     Стратегічний  розвиток підприємств можна побудувати на підході, який розглядає організацію  як систему сукупності СЗГ (стратегічних зон господарювання, Strategic business unit - SBU), яким притаманні певні як власні характеристики, так і потреба  у визначенні спільного напряму  розвитку, який досягається через  певне позиціонування зон бізнесу  з виокремленням стратегічно  важливих елементів, які можуть бути важливими для всіх СЗГ.

     В науковій літературі стратегічно важливими  елементами, частіше за все, визначають: ряд конкурентів, який частково співпадає  для всіх СЗГ, відносно близькі стратегічні  цілі розвитку СЗГ, можливість єдиного  стратегічного планування, загальні ключові фактору успіху, технологічні можливості тощо.

     Використання  такого підходу дає можливість підприємствам  із широким асортиментним рядом  здійснювати ефективне стратегічне  управління, збалансовувати ресурсні можливості (в межах підприємства та його структурних підрозділів  здійснювати перерозподіл грошових, матеріальних, сировинних потоків) та забезпечувати оптимізацію використання виробних потужностей.

     При визначенні стратегічних напрямів розвитку організації, кожна із СЗГ має  власні позиції на локальному ринку, які визначаються відносними характеристиками цього ринку:

• перспективи росту (фаза розвитку попиту, місткість ринку, покупна спроможність споживачів та можливі зміни, традиції споживання, наявність бар’єрів входження в галузь);
• перспективи відносної ефективності (рівень конкуренції та інтенсивність конкурентної боротьби, канали розподілу продукції; рівень державного регулювання);

 

     Лише  врахування всіх цих особливостей дозволяє чітко окреслити напрям стратегічного  розвитку окремих ЗСГ та передбачити  можливі ризики. Визначення напрямів стратегічного розвитку окремих  СЗГ та ув’язка цього розвитку із загальним планом стратегічного  розвитку підприємства повинно мати певний алгоритм, який може бути побудований наступним чином.

     1. Оцінка існуючого стану підприємства  на ринку та визначення важливих  стратегічних зон господарювання.

     Оцінка  існуючого стану підприємства здійснюється на основі проведення аналізу за допомогою  двох бо трьохмірних матриць, які  враховують швидкість розвитку галузі та окремих ринкових сегментів, місткість  ринку, перспективна привабливість  галузі, конкурентний статус тощо.

     Описані раніше моделі стратегічного аналізу  мають власні недоліки та переваги, тому обрання інструментів стратегічного  аналізу залежить від доступу  до інформації, її обсягу, часу, відведеного  для здійснення аналізу, професіоналізму виконавців, фінансових можливостей тощо.

     Для забезпечення одержання більш коректних  даних доцільно проводити стратегічний аналіз за декількома моделями та порівняти  одержані результати для визначення найбільш достовірної ринкової характеристики окремих СЗГ.

      2. Оцінка привабливості СЗГ. Така  оцінка здійснюється за напрямами:  привабливість СЗГ, перспективи  розвитку прибутковості, нестабільність  ринкової ситуації та ведення  бізнесу. В основі здійснення  привабливості лежить експертний метод оцінки, оскільки ці характеристики розвитку окремих СЗГ не можуть бути оцінені на основі абсолютних показників.

       Перспективи розвитку прибутковості СЗГ. Оцінка зміни прибутковості є одним із напрямів, який визначає привабливість ринку для нових гравців, впливає на швидкість змін у середині ринкового сегменту та формує інвестиційну привабливість галузі. 

     До  основних чинників, що формують зміну  прибутковості СЗГ, доцільно віднести наступні (мал.3.3).

     Мал.3.3 - Основні чинники зміни прибутковості стратегічних зон господарювання

     3.Оцінка конкурентного статусу підприємства. Конкурентний статус визначається ключовими факторами успіху при веденні конкурентної боротьби. До них належать:

• спрямування та обсяги стратегічних капіталовкладень (інвестиції у розвиток стратегії, потенціалу та його складових);
• ефективність стратегії підприємства;
• ефективність існуючого потенціалу.

     На  цьому етапі, найбільш важливим моментом виступає ідентифікація ключових факторів успіху, що дозволяє підприємству зосередити основну увагу на їх розвитку.

    Ключові фактори успіху доцільно пов'язувати, перш за все, з технологією, виробництвом, товарообігом, маркетингом, персоналом, організаційними та фінансовим можливостями

     4. Аудит діючої стратегії розвитку. Аудит дозволяє зрозуміти, чи  існує в організації чітка  та зрозуміла всім стратегія,  чи відповідає ця стратегія  умовам зовнішнього середовища, чи можлива реалізація цієї стратегії.

     5. Визначення подальших управлінських дій

     5.1. Якщо стан організації відповідає  стратегії розвитку, стратегія не  корегується, перегляд стратегії  необхідний при досягненні визначеної  стратегічної мети.

     5.2. Якщо стан організації не відповідає  стратегії розвитку, управлінські  дії доцільно спрямувати на  наступне:

• корегування існуючої стратегії розвитку, яка забезпечить виконання організаційних цілей;
• відмова від прийнятої стратегії, визначення нових стратегічних цілей та розроблення нової стратегії розвитку, яка базується на визначенні стратегічних пріоритетів та сучасному стані підприємства.

     Визначимо етапи складання стратегічного  плану діяльності підприємства:

1. визначення місії організації;
2. установлення (коригування) цілей;
3. визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;
4. передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;
5. організація виконання планових завдань;
6. облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

        На основі проведеного дослідження, я вирішив що в сучасних умовах  найбільш доцільною є стратегія “обмежений ріст” для ВАТ "Київська макаронна фабрика". Стратегічною альтернативою, якої притримуються більшість підприємств, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статистичною технологією, коли організація в цілому задоволена своїм становищем, але хоче його удосконалити. Визначальна стратегія конкретизується в стратегіях, що відображають певний напрямок розвитку підприємства. Разом вони утворюють систему конкретних стратегій, що забезпечують  реалізацію визначальної стратегії “обмежений ріст”. Ці стратегії мають назву політики підприємства по найбільш важливим напрямкам діяльності підприємства.

    По  ВАТ "Київська макаронна фабрика" цими приоритетними стратегіями обрано:

• “стратегію забезпечення” – що формує систему матеріально-технічного забезпечення підприємства;
• “стратегію виробництва” – що визначає пріоритетні напрямки розвитку виробничо-технологічного процесу;
• “стратегію просування та збуту” – що сприяє створенню найбільш ефективної системи і каналів реалізації продукції;
• “асортиментну стратегію”, що сприяє формуванню найбільш ефективного асортименту виробництва продукції;
• “цінову стратегію”, що є умовою ефективності виробничої та комерційної діяльності та задоволення споживчого попиту.

  Система пріоритетних стратегій ВАТ "Київська макаронна фабрика" (мал.3.4)  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    

    

      
 

      
 
 

      
 
 
 

      
 

    Мал.3.4 Пріоритетні стратегії розвитку 

    Після визначення пріоритетних стратегій розвитку доцільно розробити найбільш ефективні шляхи їх реалізації.  Для цього слід забезпечити найбільш ефективні організаційні умови, напрямки економічної діяльності, форми фінансово-господарської діяльності.

    На  цьому наступному етапі підприємство повинно конкретизувати обрані стратегії у відповідних показниках фінансово-господарської діяльності. Це процес безпосереднього планування, де розробляється система планів підприємства з конкретними показниками діяльності.

    Слід  визначити, що на підприємстві доцільно сформувати:

• стратегічний план (на 2-5 років), в якому відображено конкретизацію стратегічних цілей та стратегій розвитку товариства. В цьому плані може бути обмежене коло найважливіших показників, що обгрунтовані методами прогнозування та проведенням багатоваріантних розрахунків з визначенням оптимального. Тут доцільно визначити очікуваний розмір прибутку, обсяг виробництва та закупівлі, поточні витрати;
• тактичний план (на 1 рік) відображає завдання тактичної політики. Він містить у собі основні показники фінансово-господарської діяльності товариства. Ці показники повинні бути обгрунтованими і реальними, розрахованими в основному економіко-статистичним методом. Показники річного плану є програмою для виконання працівниками товариства, об’єктом порівнянь та аналізу господарської діяльності;
• оперативний план (до 3-х місяців – 1 кварталу) забезпечує цілеспрямовану реалізацію конкретних тактичних завдань. Формується цей план на основі детальної системи показників. При цьому використовуються конкретні методики розрахунку і нормативно-інструктивні матеріали. Оперативний план сприяє виконанню річного і може бути оперативно проаналізований після закінчення терміну його дії.

    На  заключному етапі проводиться оцінка розробленої стратегії товариства. Вона проводиться по таким основним переметрам, як узгодженість стратегії з зовнішнім середовищем, внутрішня збалансованість стратегії, можливість реалізації стратегії з огляду на наявний ресурсний потенціал підприємства, прийнятний рівень ризику, що пов’язано з реалізацією стратегії та результативність стратегії.

    Розробка  стратегії діяльності ВАТ "Київська макаронна фабрика" дозволяє приймати ефективні маркетингові та управлінські рішення у всіх сферах діяльності товариства з тим, щоб реалізувати стратегічну ціль функціонування товариства.

    На  ВАТ "Київська макаронна фабрика" найбільш проблематичним є напрямок роботи з матеріально-технічного забезпечення. Оскільки в рамках проведеного обмеженого дослідження не представляється можливість провести обгрунтування всіх стратегій, то доцільно буде розробити “стратегію забезпечення”, як найбільш важливу.   

    3.2 Розробка “стратегії забезпечення” та

    вибір постачальників

    Одним з етапів формування маркетингової  стратегії є вивчення ринку сировини і матеріалів і розробка “стратегії забезпечення”. Передумовою розробки “стратегії забезпечення” є систематичний збір. Обробка, аналіз та оцінка інформації про потенційних постачальників, асортимент матеріальних ресурсів, нові технології виготовлення найважливіших для споживача видів продукції, цінах на сировину, матеріали, паливо, напівфабрикати. Проводячи роботу щодо розробки “стратегії забезпечення” необхідно вирішувати основні питання: в якому стані знаходиться ринок сировини та матеріалів, яка номенклатура матеріальних ресурсів пропонується їх споживачам, які постачальники функціонують на ринку, якими економічними перевагами вони відзначаються ?Визначення “стратегії забезпечення” передбачає налагодження господарських зв’язків з постачальниками. При цьому важливу роль відіграє правильний вибір постачальників, що в умовах ринку є досить складною справою і помилка може дорого коштувати товариству.

    Вибір постачальників починається з аналізу  матеріальних потреб товариства та можливостей  задовольнити їх на ринку. Слід порівняти  виробничі потужності окремих постачальників та визначити, наскільки вони відповідають потребам підприємства – споживача. Важливими етапами вибору постачальників   є проведення порівняльного аналізу  постачальників з метою виявлення  найбільш ефективних з них. Необхідно  провести маркетингове дослідження  щодо визначальних рис окремих постачальників, в результаті якого розробити  критерії вибору і реалізувати їх на практиці. Критерії вибору повинні  відображати найбільш суттєві характеристики окремих постачальників з точки  зору матеріальних потреб товариства. Серед них перевага надається  місцевим постачальникам, що впливає  на рівень витрат підприємства – споживача. Критеріями вибору можуть бути порівняльні  потужності, ціни на закупку матеріалів, надійність постачальників, якість продукції, комплектність постачання, пакування, розмір партії, форма розрахунків  та інше.