Стимулирующая роль заработной платы

ОАО «Белкард» в 2011 г. добилось повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда по сравнению с 2010 г. На рубль зарплаты в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произведено больше продукции на 1,14 руб., больше выручки и прибыли от реализации, а также чистой прибыли. В то же время ОАО «Белкард» в 2011 г. отстает по всем выше перечисленным показателям от 2009 г., то есть эффективность использования фонда заработной платы в 2009 г. была выше.

В результате проведенного анализа во второй главе можно  сделать вывод о том, что основная проблема на ОАО «Белкард» - это сокращение численности персонала и снижение эффективности использования средств оплаты труда. В третьей главе курсовой работы автором предложены мероприятия с целью понижения уровня текучести кадров и повышения производительности труда работников ОАО «Белкард».

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ НА ОАО «БЕЛКАРД»

3.1. Усиление стимулирующей роли заработной платы на ОАО «Белкард»

В современных условиях, когда на ОАО «Белкард» идет усиление борьбы за повышение эффективности производства, первостепенное значение необходимо уделять обеспечению экономической эффективности действующих систем заработной платы. Решению этой задачи во многом должно содействовать выполнение основных условий правильного применения систем заработной платы.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных  фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды  функционирования предприятия ощущается  временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании завода.

Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной организации системы  мотивации на предприятии, и как  следствие, несоответствия затрат работника  получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком  работника  и  финансовым  результатом  деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами  существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Белкард» так же являются следующие аспекты:

1) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

2) В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

3) Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы  стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив ОАО «Белкард» не может обеспечить  выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной  культуры предприятия (система  общих для всего персонала  ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые   принципы   руководства   и   организации   предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного  компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей  предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия  (участие работников в распределении  общего хозяйственного   результата,   капитале   предприятия   и   развитие сотрудничества). Инструменты:  справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность  в поведении, ориентации на соотнесение  затрат и результатов, готовность к  риску.

3. Обслуживание персонала  (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

 Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала  к принятию решений (согласование  с работником определенных решений,  принимаемых на рабочем месте,  в рабочей группе). Инструменты:  делегирование ответственности,  добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие  в принятие решений на рабочем  месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия,  направленные на количественные  и качественные изменения рабочего  задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание  производственных   взаимосвязей,   взаимная   ответственность   и самостоятельность.

6. Организация рабочего  места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.  

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность  о делах предприятия, мышление и  деятельность с позиции интересов  предприятия.

8. Оценка персонала  (система планомерной и формализованной  оценки персонала по определенным  критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное  влияние на поведение, ответственность  за свои действия.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «Белкард» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие  основные направления развития система  стимулирования персонала на ОАО «Белкард»:  развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее  возможности усовершенствования системы  стимулирования труда сотрудников ОАО «Белкард».

3.2. Обоснование мероприятий по повышению уровня оплаты труда работников на ОАО «Белкард»

Процесс планомерного возрастания оплаты труда работников промышленных предприятий ставит перед соответствующими функциональными службами заводов проблему распределения прироста заработной платы между различными профессиональными группами занятых. Сложность проблемы распределения планового прироста заработной платы заключается в том, что это распределение должно осуществляться не только исходя из хозяйственной целесообразности повышения зарплаты тем или иным группам трудящихся, т. е. в связи с необходимостью снизить текучесть кадров, уменьшить дефицит работников и т. п., но и в соответствии с установленными трудовым законодательством методами организации оплаты труда соответствующих профессиональных групп. Сопоставительный анализ действующих в промышленности систем заработной платы рабочих и служащих показывает, что абсорбирующая способность этих систем по отношению к плановому приросту выплат является неодинаковой.

Известно, что заработная плата рабочих  и служащих в промышленности складывается из выплат по фонду заработной платы  и выплат по фонду материального поощрения. Основным элементом выплат из фонда заработной платы рабочим кадрам являются тарифные ставки, а ИТР и служащим – должностные оклады. Размеры тарифных ставок промышленно-производственных рабочих определяются на основе тарифных сеток в зависимости от типа отрасли, профессии, тарифного разряда, формы оплаты и условий труда. Размеры окладов ИТР и служащих устанавливаются в соответствии со схемой должностных окладов, определяющей размер оклада для каждой должности с дифференциацией по отраслям, а также по группам заводов, цехов и участков. В целях создания материальной заинтересованности ИТР и служащих в повышении своей квалификации и трудовой активности в схемах должностных окладов предусматривается диапазон их изменения, так называемая «вилка», в пределах которой может быть установлен размер оклада.

Выплаты по тарифным ставкам и окладам  являются наиболее жестко установленной  частью выплат в составе заработной платы рабочих и служащих. Величина выплат по тарифу контролируется вышестоящими планово-управленческими органами на основе показателя среднего тарифного разряда рабочих, требований Единого тарифно-квалификационного справочника, а также типовых перечней профессий с оплатой труда по повышенным тарифным ставкам. Величина выплат по окладам регулируется типовыми структурами и штатами аппарата управления предприятием, нормативами соотношения численности работников управления по занимаемым должностям, а также существующими правилами разработки штатных расписаний, в соответствии с которыми суммы окладов по штатному расписанию не должны превышать их средних величин по схеме должностных окладов. Более жесткий по сравнению с другими компонентами заработной платы нормативный контроль над выплатами по тарифам и окладам проявляется в том, что темпы роста этих выплат заметно отстают от темпов роста всей среднемесячной заработной платы указанных категорий работников.

Разработка  системы оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников предприятия. Согласно положению «О системе оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников ОАО «Белкард», структура заработной платы определяется как совокупность различных видов оплат. Выплачиваемая заработная плата может включать в себя следующие элементы:

1) базовая заработная плата;

• премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера;
• социальные стимулы (льготы работникам);
• премия по итогам года;
• разовые выплаты за конкретные результаты работы;
• выплаты различного характера;
• комиссионные выплаты от конкретных сделок;

Основой системы являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.