Роль малого бизнеса в обеспечении занятости населения

Далее необходимо проанализировать структуру персонала по уровню образования. Для этого составим сводную таблицу 9.

Таблица 9

Структура персонала по уровню образования за 2005-2006гг.

Из результатов расчетов можно сказать, что в 2005 году уровень персонала с высшим образованием составлял 3 чел. или 20%,  а в 2006 году возрос до 4 чел. или 23,53%, т.е. менее почти 25% на исследуемом предприятии работают с высшим образованием, что характеризует о высоком образовательном уровне.

Наличие персонала с неполным высшим образованием в 2005г. в количестве 4 чел. и 5 чел. в 2006г. говорит, о создании условий на предприятии для повышения образовательного уровня как из числа руководства, так и специалистов, что в последующем переходят в разряд с высшим образованием. Так, с 2005года  по 2006год получили высшее образование 1 чел. (5-4).

В составе персонала  почти 20%  занимают категории со средним специальным  образованием, куда относятся в основном рабочие, вспомогательные рабочие и водители.

Численность персонала с неполным средним  образованием составляет 2 человека.

В целом можно  судить о среднем образовательном уровне персонала предприятия ООО «Лестехсервис».

Структуру персонала по уровню образования представим на рис.3.

Рис.3.а)

Рис.3.б)

Рис.3. Структура персонала по уровню образования за 2005-2006гг

Кроме  изучения образовательного уровня для эффективного управления персонала предприятия проводится оценка возрастной структуры кадров, с целью определения задач повышения их квалификации. Для этого персонал предприятия подразделяется на возрастные  группы.

Таблица 10

Возрастная структура персонала предприятия за 2005-2006гг.

Рис. 4 а)

рис. 4 б)

Рис.3. Структура персонала по уровню возрасту за 2005-2006гг

По результатам выполненных расчетов можно сказать, что в 2005 году основную долю  40% составлял персонал, возраст которых в пределах  30-40 лет, затем 26,67% в возрасте  свыше 40 лет. В 2006 году происходит некоторое снижение доли (до 35,29%) персонала от 30 до 40 лет, а доля персонала в возрасте от 30 до 40 лет несколько снизилась – на 4,71%. Произошло снижение персонала в возрасте свыше 40 лет на 5,88%.

Средний процент в 2005 г. занимает с 20 – 30 лет 20%, а в 2006 г. 23,53%, происходит увеличение доли на 3,53%.

В целом можно сделать вывод, что на предприятии превалирует перспективная возрастная группа.

Для того, чтобы направить работу системы управления человеческими ресурсами в правильное, нужное русло необходимо в первую очередь провести SWOT-анализ работы организации в области персонала. Это позволит выявить сильные и слабые стороны системы управления человеческими ресурсами в компании, определить возможности и угрозы, связанные с работниками предприятия. При проведении SWOT-анализа, появляется возможность более качественной, четкой, поэтапной разработки системы управления человеческими ресурсами. Представим SWOT-анализ работы ООО «Лестехсервис» в области управления человеческими ресурсами следующий.

Таблица 11

SWOT-анализ в области управления персоналом предприятия

В результате проведения  SWOT-анализа в области персонала ООО «Лестехсервис»  были определены его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы предприятия.

Сильные стороны:

- Самым большим плюсом ООО «Лестехсервис» является то, что в большинстве своем коллектив компании – это молодые люди в возрасте от 20 до 30 лет. Это обстоятельство свидетельствует в некотором роде о том, что коллектив предприятия способен и готов к обучению, переобучению и переквалификации. Кроме того, немаловажен тот факт, что большинство членов коллектива имеют высокую способность к нагрузкам и интенсивности труда. Кроме того, работники компании положительно настроены на проявление  при выполнении своих задач энергии и интенсивности и готовы к выполнению задач, не входящих в их компетенцию.

- Также положительным моментом работы предприятия в области человеческих ресурсов является то, что во главе предприятия стоит молодой сильный директор, пользующийся уважением и признанием коллектива, способный создать сильную команду и повести работников организации за собой к достижению целей компании.

- Не менее важным является то, что реализуемый товар на рынке востребован покупателями, и следовательно, при правильной организации деятельности предприятия (товарной политики, политики ассортимента и качества продукции…) предприятие имеет возможность для своего дальнейшего развития.

Слабые стороны:

-   Организационная структура организации малофункциональна, недостаточно хорошо налажены коммуникационные связи между различными отделами и подразделениями организации; неэффективная структура отдела кадров не позволяет качественно провести прием, отбор и оценку персонала. Так, например, зачастую происходит прием на работу в компанию «по знакомству», при этом мало учитываются индивидуальные способности и характеристики кандидата на должность.

-   Низкий уровень специальных знаний работников компании. Многие работники работают не по своей специальности, но в компании разработаны положения об обучении и развитии человеческих ресурсов;

-   Слабая мотивация работников. Существует лишь система материального стимулирования, и та недостаточно развита, что негативно сказывается на стремлении работников к достижению целей организации;

-         Практически невозможно продвижение работников компании по служебной лестнице (все по «блату»);

-         Нежелание работников проявлять инициативу в рамках своей компетентности;

Возможности:

              При условии нейтрализации всех факторов, оказывающих негативное влияние на работу персонала компании, а именно: обучении персонала, мотивации, правильном отборе человеческих ресурсов, пересмотре и создании новой организационной структуры компании, улучшении трудовой дисциплины и морально психологического климата в организации и так далее, возможно создание сильного мобильного коллектива на предприятии. Такой коллектив способен путем совместного и индивидуального вклада работников в достижение целей предприятия, к повышению уровня конкурентоспособности ОАО.

Угрозы:

Сегодня люди – это основной ресурс успешной работы любой организации. Поэтому очень важно создание рациональной системы управления человеческими ресурсами в компании. Не уделяя достаточного внимания разработке различных стратегий управления человеческими ресурсами, ООО «Лестехсервис» рискует   в конечном итоге получить высокую текучесть персонала, неудовлетворенность работников своей деятельностью и, как следствие, неспособность коллектива к достижению целей компании и снижение уровня конкурентоспособности компании.

Таким образом, в процессе проведенного анализа можно сделать

следующие выводы:

- на предприятии ООО  «Лестехсервис» отсутствует отдел кадров;

-  не развитая система мотивации (как материальная, так и нематериальная) подавляют стремление работников повышать уровень квалификации, а в итоге – производительность труда и качество продукции;

Из этого следует, что ООО «Лестехсервис» необходимо создать  систему управления человеческими ресурсами, которая бы позволила  и разработать следующие стратегии управления человеческими ресурсами:

1.      Стратегия развития человеческих ресурсов.

2.      Стратегия вознаграждения и мотивации человеческих ресурсов.

Эти задачи, по моему мнению,  целесообразнее всего решать за счет

совершенствования организационной структуры управления и выполняемых ими функций.

Также было выявлено, что показатель прибыли предприятия увеличился всего на 103,1%, что, по моему мнению, является не достаточно высоким темпом роста, учитывая темпы роста инфляции в стране. Рентабельность предприятия имеет отрицательную тенденцию: в 2006г этот показатель снизился на 7,1% по сравнению с 2005г. Анализ фонда оплаты труда работников показывает, что данный показатель вырос на 104,52%, что, казалось бы,  является положительным фактом в деятельности предприятия, однако увеличение штата на 2 человека привело к тому, что средняя заработная плата на 1 работника уменьшилась на 7,88%, что весьма негативно отражается на деятельности работников организации, снижая заинтересованность работников в улучшении показателей труда.

Проведенный анализ показывает, что деятельность предприятия ООО «Лестехсервис»  является не достаточно эффективной.

Глава 3. Основные направления по совершенствованию деятельности ООО «Лестехсервис» с целью организации дополнительных рабочих мест населения г. Катав-Ивановск

3.1 Предложения по стратегическому развитию предприятия