Роль малого бизнеса в обеспечении занятости населения

Одним из важнейших стимулиру­ющих факторов для малого предпринимательства считается особый режим налогообложения. Например, Бельгия создала программу «Федеральный план +1+2+3», позволяющая разово уменьшить взносы в фонды социального обеспечения при наборе в штат первого, второго и третьего работника.

В 80-90-е годы прошлого века отмечалось стремление правительств запад­ных стран сбалансировать социально-экономическое развитие всех регионов и территорий и устранить региональные различия в индустриальном развитии, уровнях занятости и жизни. Смена старой парадигмы регионального развития (финансовая под­держка, перелив доходов успешно развивающихся регионов в депрессивные) на новую (использование внутренних ресурсов региона, создание локаль­ных предпринимательских сетей, опора на региональные возможности) осуществляется посредствам нового «эндогенного» подхода к ре­шению проблем развития регионов, сделан акцент на «облегчение процесса перемен в районах, зависимых от упадочных отраслей промышленности и стимулирование развития в них нового бизнеса».

Реформирование депрессивных регионов должно базироваться на основе совместных усилий представителей любого сообщества (федеральных органов власти, органов власти субъектов и органов местного самоуправления, общественных объединений предпринимателей и местного делового сообщества) по формированию благоприятного социально-экономического климата с целью создания условий для укрепления в регионах собственной социально-экономической базы для повышения качества жизни населения и устранения значительных несоответствий показателей безработицы и дохода на душу населения в разных регионах.

Целесообразно преодоление депрессивности регионов на основе концепции «обучающегося региона», базирующейся на диа­логовом взаимодействии между фирмами и окружающей их средой, т.е. географически ло­кализованный процесс взаимного диалогового обучения и познания через общение, который осуществляется посредством группировки экономических элементов в сети на основе внутри- и межфирменного сотрудничества. Этот подход подразумевает возможности преодоления депрессивности и дальнейшего эффективного развития территории через вовлечение различных слоев общества в предпринимательскую деятельность в малых формах во всех отраслях и секторах деятельности, включая высоко- и низкотехнологичные сферы экономики и делая тем самым несущественным различие между ними. Во всех отраслях и секторах экономики можно найти продуктивные фирмы, способные обеспе­чить конкурентные преимущества на рынках.

Реализация указанной региональной парадигмы требует наличия ряда условий, которые можно выделить, анализируя опыт развития новых конкурентных регионов, например в Ита­лии («Третья Италия»), где в кооперационный процесс втягиваются не только современные наукоемкие (высокотехнологичные), но и традиционные отрасли, которые ныне являются основой развития ряда устойчивых по конкурентоспособности регионов.

Третья Италия – это неофициальное название района (промышленный центр в провинции Модена, расположенной в одной из областей Италии – Эмилии-Романии), воз­никшего на базе предприятий малого бизнеса, служащего примером кон­цепции обучающегося региона и доказательством его высокой эффективности. По уровню дохода на душу населения провинция Модена поднялась с 17-го места в Италии в 1970 г. до 2-го места в 1999 г. Безработица в Модене в 1987 г. составляла около 5,5% по сравнению со средненациональными 12%. Число зарегистрированных малых фирм в провин­ции Модена возросло с 12, тыс. (1971) до почти 22 тыс. в 1981 г., а число занятых на них увеличилось с 100 тыс. до более чем 140 тыс., составив в среднем 6,4 человека на фирму[1]. Эта область является регио­ном с самым высоким уровнем душевого дохода в Италии. Местные органы власти в Италии способствуют развитию малого бизнеса, стимулируя экономическую кооперацию через создание предпринимательских ассоциаций, других кооперативных институтов, которые служат функцио­нальными эквивалентами управленческой иерархии.

Политика экономической кооперации в Италии заключается в поиске властями пути консолидации с сообществом малого бизнеса. Местные правительства проводили агрессивную экономическую программу и сохранили при этом опре­деленную степень изоляции от политики групповых интересов путем создания ряда вне- и межфирменных институтов. Их целью являлось содействие развитию межфирменных производственных ассоциаций мелких фирм в демократической политической среде, например, Национальной конфедерации ремес­ленников (НКР), оказывающей услуги мелким фирмам: 1) услуги по бухгалтерскому учету; 2) финансовые услуги (помощь в организации финансо­вых кооперативов, например, финансового консорциума Модены, предоставлявшего коллективно гарантированные ссуды индивидуальным предпринимателям на основе оценки их бизнес-идей); 3) содействие в развитии имущественных объектов (НКР в союзе с муниципальным правитель­ствами участвовала в создании индустриальных парков); 4) помощь в создании бизнес-центров услуг в промышлен­ных районах (маркетинговая, технологическая информация и тренировочные объекты); 5) помощь в организации кооперативов для решения про­блем, общих для отдельных групп фирм (контроль ка­чества, закупка крупных партий сырья, экспортный мар­кетинг).

Формируется новая форма организации деятельности – предпринимательский промышленный район (сеть малых фирм), в котором ассоциации фирм, расположенных на протяжении производственной цепочки, могут коллективно и одновременно изменить дизайн продукта. Полностью развитый промышленный район будет действовать как коллективный предприниматель, способный реструктурироваться без управленческой иерархии.

Сделан вывод, что сила Третьей Италии в гибкос­ти и инновациях, порождаемых децентрализованными и авто­номными возможностями. Регион ведут вперед независимые, обладающие международной конкурентоспособностью мел­кие фирмы. Развитие депрессивного региона связано с институциональным строительством, которое стирает ряд классических границ и предлагает новые концепции. В «Третьей Италии» индивиды могут воспользоваться плодами совме­стных действий, превышающие продуктивность инди­видуальной деятельности. Функционирование малого предпринимательства в новой экономике касается более рациональной организации.

Стратегия содействия развитию малого бизнеса в России, в противоположность мировой практике, не является в настоящее время комплексом взаимосвязанных мероприятий, поэтому малый бизнес выполняет лишь вспомогательную функцию поскольку: 1) довольно широкая правовая основа однобока и противоречива; 2) несовершенна правоприменительная практика законодательства в сфере малого предпринимательства; 3) инфраструктура недостаточна и нерационально распределена по территории страны; 4) культивируется аксиоматичность содержания федеральных программ поддержки малого предпринимательства; 5) перераспределение полномочий между центром и регионами характеризуется как «сброс ответственности без адекватной финансовой поддержки». Сделан вывод, в соответствии с которым создание условий функционирования малого предпринимательства должно быть направлено, скорее на предвосхищение и предупреждение возникновения проблем, чем на ликвидацию последствий застарелых проблем. В настоящее время сформировавшаяся поддержка малого предпринимательства в России носит характер набора рекомендаций поведения в экстремальных ситуациях.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия на примере ООО «Лестехсервис»

2.1. Общая технико-экономическая характеристика предприятия ООО «Лестехсервис»

Коммерческое предприятие ООО «Лестехсервис» создано в 2000 году, действующего на основании законодательства, Устава предприятия и Учредительного договора, является юридическим лицом. Форма собственности частная. (Приложение 1-2)

ООО «Лестехсервис» - общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и действует в соответствии с ГК РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998г. № 14-ФЗ.

Основным видом деятельности предприятия является выпуск и реализация следующих видов продукции:

- евровагонка;

- шпунт половой;

- брусок монтажный;

- плинтус половой;

- плинтус потолочный;

- обналичка;

Предприятие имеет самостоятельный баланс, открывает расчетные и иные счета в банках и других финансовых учреждениях. Основной целью деятельности предприятия является насыщение потребительского рынка товарами и услугами в интересах общего персонала предприятия.

Предприятие расположено  г.Катав-Ивановск, ул.Пугачевская, д.257. Миссией ООО «Лестехсервис» является обеспечение качественной продукцией население Челябинской области, а также прилегающих к ней регионов.

Основными потребителями ООО «Лестехсервис» являются  строительные компании и магазины отделочных материалов.

Проанализируем организационную структуру ООО «Лестехсервис».

Рис.1. Организационная структура управления ООО «Лестехсервис»

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

В структуре предприятия существует несколько отделов. Возглавляет предприятие генеральный директор. Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью в соответствии с Уставом предприятия, внутренними нормативными документами, трудовым договором и должностной инструкцией.

На генерального директора возложены следующие функции:

                  Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью

                  Обеспечение соблюдения законности в деятельности.

                  Составление стратегических и текущих планов Общества.

                  Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений предприятия.

Ему подчиняются:

                  начальник по производству;

                  мастер по производству;

                  главный бухгалтер.

Начальник по производству отвечает за руководство производственным процессом, реализацию товара.

Мастер по производству следит  за состоянием оборудования, транспорта, их ремонт и обслуживание.

Главный бухгалтер руководит операциями по реализации и ведет учет на предприятии.

Структура предприятия имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Основу структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой системе сформирована иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими ими выполнение своих целей и задач. Эта структура представляет собой, таким образом, иерархическую систему руководителей разных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное руководство всеми подчиненными ему нижестоящими руководителями, а каждый руководитель нижерасположенного уровня имеет только одного непосредственного начальника в лице соответствующего руководителя вышеприлегающего уровня.

Исходя из данной организационной структуры можно выделить ее преимущества и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

                  Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

                  Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

                  Ясно выраженная ответственность;

                  Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

                  Четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки структуры:

                  Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

                  Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

                  Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

                  Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные; тенденция формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

                  Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;