Роль малого бизнеса в обеспечении занятости населения

                  Перегрузка управленцев верхнего уровня;

                    Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства. В табл.6. приведены основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Лестехсервис».

Таблица 6

Основные показатели

хозяйственной деятельности предприятия ООО «Лестехсервис»

Более наглядно динамику основных технико-экономических показателей  отразим на рис. 2.

Рис.2. Динамика основных технико-экономических показателей

Таким образом, согласно результатам табл.2.1. мы наблюдаем увеличение выручки предприятия в 2006г по сравнению с 2005г на 111%, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия, хотя данное увеличение показателя произошло, в основном, за счет роста цен на реализуемый товар.

При этом себестоимость продукции также им выросла на 112,6%. Причиной этому послужило: расширение штата сотрудников (на 2 человека), рост цен на товары поставщиков (по причине повышения индекса инфляции в стране).

Показатель прибыли предприятия увеличился всего на 103,1%. Такой рост, по моему мнению, является не достаточно высоким для организации.

Рентабельность предприятия имеет отрицательную тенденцию: в 2006г этот показатель снизился на 7,1% по сравнению с 2005г. Такому снижению способствовало снижение производительности труда работников на 2,1%.

Анализ фонда оплаты труда работников показывает, что данный показатель вырос на 104,52%, что, казалось бы,  является положительным фактом в деятельности предприятия, однако увеличение штата на 2 человека привело к тому, что средняя заработная плата на 1 работника уменьшилась на 7,88%. Такое снижение весьма негативно отражается на деятельности работников организации, снижая заинтересованность работников в улучшении показателей труда.

Проведенный анализ показывает, что деятельность предприятия ООО «Лестехсервис»  является не достаточно эффективной.

Таким образом,  можно сделать вывод о том, что руководству организации ООО «Лестехсервис» необходимо совершенствовать структуру управления, политику управления персоналом, инновационную политику...

2.2. Оценка состава и структуры персонала ООО «Лестехсервис»

В табл. 7 приведены состав и структура персонала.

Таблица 7

Состав и структура персонала за 2005-2006гг

Изучая состав и структуру персонала можно сказать, что в целом произошло увеличение сотрудников  за счет расширения вспомогательных рабочих (на 1 человек) и водителей (на 1 человек). Численность остальных штатных единиц осталась неизменной. Пополнение персонала составило 13,33 %. Наращивание (увеличение) численности персонала, как и других ресурсов, может быть оправдано при росте объема производства и увеличение товарооборота. В противном случае предприятие будет тратить средств на ресурсы больше, чем зарабатывать, что в последующем приводит к банкротству.

Поэтому дается оценка соотношения темпов роста товарооборота и темпов роста численности, так как увеличение персонала предприятия должно обосновываться ростом объемов товарооборота. При этом необходимо опережение темпов товарооборота над темпами численности.

Т тов/оборота =  Т тов/оборот  2006г / Т тов/оборот 2005г х 100% =

     = 106132,5 / 95634 х 100% =  111%                       (1)

Т численности  = Численность 2006г / Численность 2005г х  100%  =

     =15 / 17 х  100%  = 88,24%                                      (2)

Отсюда следует,  Т т/об < Т числ.,  что не соответствует выполнению экономического условия роста трудовых ресурсов

Расчет данного соотношения проводят при увеличении основных фондов, а также материальных ресурсов.

Далее проведем расчет текучести персонала по формуле (3):

                       Кт = Рв / р * 100,                                       (3)

где Кт- коэффициент текучести;

      Рв- численность работников, уволенных по причинам текучести;

      р – среднесписочная численность работающих.

Для расчета данного показателя используем данные таблицы 8.

Таблица 8

Движение кадров в 2005-2006гг

Кт (2005) = 5 / 15 * 100 = 33,33

Кт(2006г) = 3 / 17 * 100 =  17,65

Такая динамика весьма негативно влияет на хозяйственную деятельность предприятия и требует от руководства принятия определенных мер с целью устранения данного факта.

Для изучения мотивов текучести было проведено анкетирование увольняющихся работников. (Приложение 3)

В процессе анализа системы мотивации группа опрашиваемых лиц включала  всех увольняющихся сотрудников предприятия в течение 2006г.

В результате проведенного анализа  было выявлено, что 60% работников удовлетворены своим социальным положением, т.е., в целом они удовлетворены работой в коллективе, чувствуют свою принадлежность к нему, им нравится общаться, поскольку руководство пытается создавать условия для общения на работе, остальные 40% работников остались недовольными.

На вопрос «Удовлетворяют ли Вас организация труда и рабочего места большинство опрашиваемых (87%) ответили положительно.   Неудовлетворенны системой материального поощрения 56 опрашиваемых. Это связано с неотлаженным механизмом контроля за результатами работы сотрудников. Так зачастую работники, выполняющие свою работу более качественно и продуктивно своих коллег, не получают за это должного вознаграждения, что снижает их интерес выполнять работу более эффективно. 46 % сотрудников ответили на вопрос положительно. К этой категории и относятся работники с наименьшей производительностью  труда.

На вопрос «Устраивает ли Вас размер оплаты труда» 58% опрашиваемых ответили отрицательно. Они считают, что в системе заработной платы обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов и работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Далее, как показывают результаты анкетирования, в организации работают по своей специальности лишь 59% работников, остальные 41% здесь остались по причине отсутствия работы по своей специальности.

На вопрос «Давала ли Вам работа возможность развивать творческие способности» положительно ответили лишь 22% опрашиваемых. Это объясняется тем, что средний возраст  сотрудников предприятия колеблется в пределах от 24 до 30 лет. В этом возрасте для многих людей характерно стремление к саморазвитию, к самореализации своих потенциальных возможностей, а так же способности к самоутверждению.

Также необходимо отметить, что руководители не уделяют достаточного внимания своему персоналу, не стараются развивать его способности, не содействуют в приобретении новых знаний и т.п., а от этих приобретений и зависит продвижение по служебной лестнице, карьера и соответствующая оплата работников. Положительный ответ на этот вопрос дали всего 22% опрашиваемых.

К частично удовлетворенным относим также потребность в безопасности, т.е. сотрудники не в полной мере удовлетворены условиями труда и системой дополнительных стимулов,  такими как, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, социальное страхование, а так же гарантиями работы.

Таким образом, неудовлетворенные потребности могут превратиться в удовлетворенные, когда самовыражение будет достаточно выражено и, следовательно, по заслугам оценена работа в материальном эквиваленте.

Потребность в признании и у руководителей и у работников частично удовлетворена, причем даже в равных долях. Это говорит о том, что сотрудники компании не удовлетворены тем положением, которое занимают, а также не используется их внутренняя мотивация. Не используются и формы поощрения, выражения признания их заслуг.

В первую очередь, важны материальные потребности и потребности самовыражения. Однако для выявления мотивации нужно провести полное и глубокое обследование, которое сможет привести к системному изучению мотивации, поскольку этот анализ не может представить нам полной картины удовлетворенности сотрудников, хотя и выявил те потребности, которые оказались важными для них. К тому же одному руководителю бывает трудно выявить истинные потребности, поскольку это требует от него высокого уровня наблюдательности, понимания внутренних переживаний другого человека, а подчиненные, в свою очередь, часто держат свои истинные интересы в тайне, опасаясь негативной оценки руководства, поэтому и получается несостыковка интересов, что и приводит к неправильной мотивации своих подчиненных.

При изучении обеспеченности предприятия требуемом персоналом в соответствии со штатным расписанием или рабочими местами, проводят расчет коэффициента обеспеченности персоналом.

При плановом расчете общей численности предприятия в количестве 88 человек (85 + 3) рассчитаем коэффициент обеспеченности кадров:

К об.кадров (2005) =  85 / 88 =    0,966   или  96,6%,             (3)

т.е. в 2005 году персонал предприятия   был  недоукомплектован  на 3,4%.

В 2006 году в связи с расширением сферы деятельности и зон обслуживания торговых точек план по укомплектованности штата  был перевыполнен на 109,1%.

Таким образом, из приведенных данных можно оценить оптимальность соотношения структуры персонала. Данная структура, на мой взгляд, является оптимальной. Это обусловлено тем, что количество персонала низшего и высшего уровня соотносится как два к одному. Однако если сравнивать количественные данные по руководящему персоналу, то число превышает. Так, руководителей и продавцов одинаковое количество. Это считается не эффективным, так как, во-первых, на руководство тратятся большие средства, во-вторых, это говорит о неэффективность распределения полномочий. Следовательно, ООО «Лестехсервис» необходимо изменить структуру персонала.