Предприятие, как объект планирования

                 Ретроградный  метод («сверху  вниз»). В этом  случае   процесс  планирования  осуществляется  исходя из плана  предприятия  путем  детализации  его  показателей  сверху  вниз  по  иерархии. При  этом структурные  подразделения   должны  преобразовать  поступающие  к ним  планы  вышестоящих  уровней  в планы  своих  подразделений.

                 Круговой  метод (встречное  планирование). Он  представляет  собой  синтез рассмотренных  выше  методов.  Круговой  метод  предусматривает  разработку  плана в два этапа.  На  первом  этапе (сверху  вниз)  производится  текущее  по  главным  целям.  На  втором этапе  (снизу  вверх) составляется  окончательный  план  по  системе  детализированных  показателей.  При этом в планы  включаются  наиболее удачные  решения.

6 Процесс планирования

Как целесообразная  деятельность людей  в процессе  планирования  имеет  свою  технологию,  представляющую  последовательность  работ,  выполняемых  при составлении  плана.

Процесс планирования  содержит следующие  этапы:

1) Определение  цели  планирования. Цели планирования  являются  решающими фактором  при  выборе  форм  и методов  планирования.  Они  обусловливают  также  критерии  при  принятии  плановых  решений и  контроле  за  ходом  их  реализации.

2) Анализ  проблемы. На этом  этапе  определяется исходная  ситуация  на  момент  составления  плана и формируется  конечная  ситуация.

3) Поиск  альтернатив. Этот этап  подразумевает  поиск  подходящих  действий  среди  возможных  путей  разрешения  проблемной ситуации.

4)  Прогнозирование. Формируется  представление  о  развитии  планируемой  ситуации.

5) Оценка. Проводятся  оптимизирующие  расчеты  для  выбора  наилучшей  альтернативы.

6) Принятие  планового  решения. Выбирается  и  оформляется  единственное  плановое  решение.

Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать  технологический  процесс  разработки  плана  предприятия: от  сбора  информации до   принятия  и реализации  плановых  решений. Сюда  входит техническое, информационное,  программное, организационное и  лингвистическое   обеспечение.

Комплексное  использование  этих  средств  позволяет создать  автоматизированную  систему  плановых  расчетов (АСПР).

7 Типы  планирования

Стратегическое  планирование

Теория стратегического  планирования получила  развитие в 60-е годы XX века. Это явилось  началом  этапа  развития  теории  управления и планирования.

    Стратегическое  планирование, пришедшее на  смену долгосрочному планированию,  отличается  от него. Основное  отличие – в трактовке  будущего. В системе  долгосрочного  планирования делается допущение, что  будущее можно предсказать, исходя  из  сложившихся тенденций  роста. Руководители  организаций обычно исходят  из  того, что в перспективе  итоги деятельности  улучшатся.  Поэтому  при планировании  ставятся  оптимистические  цели.

    В стратегическом  планировании  важное место  отводится анализу перспектив организации, выясняются  тенденции, опасности,  возможности, которые  способны  изменить  сложившиеся  и существующие  в настоящее  время  тенденции.

Так же стратегическое  планирование  является  инструментом, с помощью которого формируется  система  целей  функционирования  предприятия, и  объединяются  усилия  всего  коллектива по  ее  достижению.   Его  важнейшая  задача – обеспечить  нововведения, необходимые  для  жизнедеятельности  предприятия, а также  как можно  лучше адаптировать   организацию к внешней  среде.

Основной  принцип  стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие  альтернативного  плана и стратегии, на  которые  переходит  организация. Это реакция организации  на  перемены, происходящие  в ее внешнем  окружении.

   Планирование  стратегии  устанавливает  общие  направления, следования  которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Стратегическое  планирование имеет  смысл  только тогда, когда оно реализуется при управлении  организацией, когда организация увязывает свои действия  со  своими планами и выделяет необходимые  для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией  должна  быть разработана четкая  программа действий и налажен процесс реализации стратегического  плана.

Графически   процесс стратегического  планирования  выглядит  следующим  образом:

                  Рис.3  Этапы процесса стратегического  планирования.

Стратегическое  планирование имеет так же  свою  технологию.  Процесс такого планирования  включает  в себя  следующие  этапы:

- определение  миссии  предприятия (Процесс установления смысла  существования  предприятия, его  предназначения, роли и места  в рыночной  экономике)

- формулирование  целей  и задач функционирования  предприятия (Цели  и задачи  должны  отражать уровень, на  который  необходимо  вывести деятельность по  обслуживанию потребителей. Они  должны  создавать мотивацию  людей, работающих  на  фирме)

- анализ и оценка  внешней  среды (При  анализе  внешней среды, прежде  всего, обращают  внимание на  изменения, которые могут  оказать влияние на стратегию  деятельности организации, а также  факторы, которые, с одной  стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные  возможности для  нее)

- анализ и оценка внутренней  структуры  предприятия (анализ  внутренней  среды  позволяет  определить  внутренние  возможности и потенциал, на которые  может  рассчитывать  фирма в конкурентной  борьбе в процессе достижения  своих  целей)

- разработку и анализ  стратегических  альтернатив (Этот процесс по  праву считается  сердцевиной  стратегического  планирования, поскольку  именно  здесь принимаются  решения о том, как фирма будет  достигать свои  цели  и реализовывать  корпоративную  миссию.  Содержание  стратегии зависит от ситуации, в которой  находится  фирма.  При  разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя  вопросами: какие  виды  деятельности  прекратить, какие  продолжать, в какой  бизнес  перейти?)

- выбор  стратегии. (Чтобы  сделать эффективный  стратегический  выбор, руководители  высшего  уровня  должны  иметь  четкую, разделяемую  всеми  концепцию  развития  фирмы. Поэтому  стратегический  выбор должен быть  определенным и однозначным.  Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть  стратегического  планирования).

При всем разнообразии различных  вариантов  стратегий можно  выделить  четыре  стратегические  альтернативы.

К таким  стратегиям  относятся:

      Стратегия  концентрированного (ограниченного)  роста.

Относятся  те стратегии, которые связаны  с изменением  продукта  или рынка и не  затрагивают  отрасль, технологию, положение  фирмы  внутри отрасли (стратегия развития  продукта,  усиления позиции на  рынке, развития  рынка).

      Стратегия интегрированного  роста.

Реализуется  путем  ежегодного  повышения  темпов увеличения продаж по  сравнению с  предшествующим  периодом.

Виды:

- стратегия  обратной вертикальной  интеграции (направлена  на рост  фирмы за  счет приобретения или  установления  контроля за  поставщиками)

-  стратегия  предшествующей  вертикальной  интеграции (приобретение, создание  или установление  контроля за  хозяйствующими  субъектами, находящимися между фирмой и конечными  потребителями  ее продукции)

      Стратегии  диверсифицированного  роста.

Реализуются в том  случае, если  фирмы  не могут развиваться  на рынке с выпускаемым  продуктом  в данной  отрасли. 

      Стратегия  сокращения.

Оправдана  в тех  случаях, когда  необходима  реструктуризация   после  длительного  периода  роста  или в  связи с  необходимостью  повышения  эффективности  в  периоды  спада.

В отличие от тактического и оперативного  планов, стратегический  план  не  имеет  жесткой  структуры. К  выбору его  разделов и показателей  каждая  фирма  подходит с собственных  позиций.

     Так же на основе  стратегического  плана  разрабатываются годичные оперативные  планы и проекты.

     В завершении определяются  предпосылки для  формирования  новых плановых программ, исходя  их того, чего организации удалось добиться  при реализации  планов, и чего – нет.

Планирование риска

Реализация  стратегии предприятия всегда  связана с определенным  риском. Это  может  касаться как  стратегии  расширения  масштабов  хозяйственной  деятельности  предприятия, так и ее сокращения.

Нередко  риск в стратегическом  планировании  называют  хозяйственным  или  предпринимательским.

Следует  так же  учесть, что  планирование  и реализация  стратегии происходят  в условиях  неопределенности, которая  появляется  в результате изменчивости  внешней  среды  предприятия.  Поэтому в момент составления  плана нет  ясности и уверенности  в том, что выбранная  стратегическая  альтернатива  приведет к успеху, получению  ожидаемого  результата, и, конечно, присутствует  опасность  неудачи, непредвиденных  потерь.

Источником  риска  является  неопределенность, под  которой  понимается  отсутствие  полной и  достоверной  информации, используемой  при  составлении и  реализации  плана.

В рыночной  экономике  риск является  неотъемлемым  атрибутом хозяйствования. С ним  постоянно  имеет дело  любой  предприниматель, любое  предприятие.  Фактор  риска  здесь  служит  сильным  стимулом и ограничением при  принятии плановых  решений.

Неопределенность в рыночной экономике приводит к тому, что избежать риска  становится просто  невозможно.  Но не  следует  искать такие  решения, в которых  заранее известен  результат.  Необходимо  просто  научится  предвидеть  риск, оценивать  его  размеры, выигрыш, связанный  с ним, планировать  мероприятия по  его  предотвращению  и не  переходить допустимые  пределы.

Разрабатываются некоторые  системы  мер, направленные на  уменьшение  риска до  минимально  возможного  уровня.  Наиболее часто  применяются  следующие группы  методов:

- технические (противопожарный  контроль, охранная  сигнализация и т.п.)

-правовые (страхование, залог, неустойка (пени, штраф),  поручительство (гарантия), задаток)

- организационно – экономические (запрет на  курение  в огнеопасных  местах, система  поглощения  риска и т.п.)

Планирование  риска  представляет  собой прогнозную   оценку  возможных потерь ресурсов при наступлении  неблагоприятных  обстоятельств и  отклонений от  намеченной  стратегии, а также упущенной  выгоды при  осуществлении хозяйственных  операций.   При этом  необходимо  количественно оценить  прогнозные  величины  потерь.

Полностью  избежать  риска в хозяйственной  деятельности  невозможно, но, зная,  где и при каких  обстоятельствах он  может  возникнуть, менеджерский  персонал может его предотвратить, снизить угрозу  потерь, уменьшая  действие  неблагоприятных  факторов. Поэтому  очень  важно  знать, где и при каких  условиях  могут возникнуть  те или иные потери.

Тактическое  планирование

Тактическое  планирование  занимает  промежуточное положение между  долгосрочным  стратегическим и  краткосрочным (оперативно-календарным).  Стратегическое  планирование  рассчитано на длительный  период (10-15 лет). Однако на  многих  предприятиях стратегия  основана на среднесрочном  планировании. Поэтому стратегический  план, как правило,  охватывает период не более 5 лет, тактический – 1-2 года,  оперативный – менее 1 года.  Составить тактический  план на период более двух  лет не  представляется  возможным, поскольку  происходят частые  изменения  во внешней и внутренней  среде  предприятия.

Тактическое планирование является  средством  реализации стратегических  планов. Если  основная  цель  стратегического  плана  заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться  предприятие в перспективе, то тактическое  планирование должно  ответить на  вопрос, как предприятие  может  достичь  такого  состояния.  Эти  виды  планирования  различаются  целями и средствами их  достижения.

Решения,  принимаемые  при  тактическом  планировании,  отличаются меньшей   субъективностью.  Они более конкретны, адресны, всегда  привязаны  к показателям  работы  структурных  подразделений  предприятия.

Тактический  план  представляет  собой  развернутую  программу всей  производственной, хозяйственной  и социальной  деятельности коллектива  предприятия, направленную на выполнение заданий  стратегического  плана при наиболее полном  рациональном использовании ресурсов.  Особое  внимание   в таком  плане должно уделяться  показателям эффективности и качества  работы: росту  производительности труда; снижению  себестоимости  продукции;  экономии материальных  ресурсов и др.