Отчет по практике в КУП «Минскхлебпром»

Четкое определение  задач и функций службы материально-технического снабжения во многом предопределяет успех ее работы.

В процессе разработки планов материально-технического снабжения  и их реализации работники службы снабжения взаимодействуют почти со всеми подразделениями предприятия.

Информация в закупочной деятельности играет доминирующую роль. Для того чтобы приобрести требуемое  для производства сырье, материалы, средства производства необходимо, безусловно,  располагать сведениями о том, какой ассортимент, по каким ценам и какого качества представлен на рынке. Процесс закупки в производственной организации является более длительным, профессиональным, рациональным, решения принимают зачастую круг лиц, а не один человек. Соответственно, для осуществления указанного процесса именно актуальная, полная и надежная информация является основополагающей базой. В данном случае необходима информация о поставщиках основного сырья, материалов, оборудования – их ассортимент, цены,качественные характеристики продукции, имидж предприятия на рынке и т.п.; информация о состоянии рынка закупок; возможно, информация о закупках конкурентов и т.д. Для рационализации процесса закупки на предприятии наиболее эффективным является создание автоматизированной базы данных, ее постоянное пополнение, обновление и качественное совершенствование с учетом запросов пользователей.

Исходными данными для выявления потребности предприятия в материальных ресурсах являются:

• производственная программа предприятия;
• нормы расхода сырья в соответсвии с рецептурами;
• номенклатура-ценник на сырье и материалы и другие классификаторы;
• фактический ассортимент потребляемых сырья, материалов, оборудования и т.п.
• результаты маркетинговых исследований рынка закупаемых материалов.

Источники информации о  состоянии внешней среды организации:

• законодательные акты и нормативы, регулирующие закупочную деятельность на внутренних и внешних рынках;
• показатели социально-экономического развития страны и других стран;
• уровень инфляции, обменные курсы валют, ставки таможенных пошлин и т.п.

И наконец, источники  информации о состоянии рынка  закупок:

• международные  и национальные классификаторы товаров и услуг;
• стандарты, технические условия;
• каталоги продукции министерств, концернов, предприятий;
• результаты маркетинговых исследований;
• прайс-листы;
• биржевые котировки;
• коммерческие предложения;
• реклама;
• конкурсы;
• выставки и ярмарки;
• Интернет-сайты, периодические издания, деловая литература и др.

Рассмотрим группы факторов, вляющих на КУП «Минскхлебпром» в процеесе закупки материальных ресурсов. Выделим такие факторы:

• факторы макросреды (или факторы окружающей среды);
• организационные факторы (факторы, определяемые особенностями организации);
• факторы межличностных отношений;
• личностные факторы лиц, принимающих решение о закупке.

1. Факторы макросреды

На деловых покупателей  значительное воздействие оказывают  такие экономические факторы, как  уровень спроса на продукт, экономические  перспективы, процентные ставки по кредиту.

Кроме того, покупатели испытывают влияние конкурентов, научно-технического прогресса, политических событий и изменений в области правового регулирования предпринимательской деятельности. Производители должны быть в курсе всех этих изменений, отдавать себе отчет о характере их влияния на политику покупателей и стремиться обратить проблемы в новые возможности.

2. Организационные факторы

У любой организации, осуществляющей закупки, существуют специфические  цели, политика, процедуры, организационные  структуры и системы.

• Повышение статуса  отделов по закупкам.

• Централизация закупок.

• Децентрализация закупок  второстепенных товаров. Одновременно с процессом централизации поставок происходит децентрализация закупок  второстепенных товаров.

• Долгосрочные контакты. Покупатели товаров промышленного назначения все чаще начинают заключать долгосрочные контракты с надежными поставщиками. Критерии выбора претендентов на заключение долгосрочных контрактов – продукция высокого качества и низкие транспортные издержки. Кроме того, производители предлагают заказчикам системы электронного обмена информацией, позволяющие клиентам заказывать новую партию товаров с помощью компьютера и автоматически передавать заявку производителю.

3. Факторы межличностных отношений

 Закупочный центр обычно включает в себя несколько человек с различными интересами, полномочиями, статусом, умением поставить себя на место клиента и умением убеждать. Особенно ценной оказывается информация об отношениях покупателя с торговыми представителями других компаний.

4. Личностные факторы

Каждый участник принятия решения о закупке привносит  в процесс свои личные мотивации, восприятия и предпочтения. Все это  зависит от возраста конкретного  лица, уровня его доходов, образования, служебного положения, типа его личности и готовности пойти на риск. Агенты по закупкам придерживаются явно разных подходов к организации своей работы. Некоторые из молодых высокообразованных снабженцев «помешаны» на компьютерах и перед выбором поставщика проводят скрупулезный машинный анализ всех конкурентных предложений. Другие - «железные парни» старой школы-добиваются своего, сталкивая поставщиков друг с другом. Продавцы товаров промышленного назначения должны знать своих покупателей и приспосабливать свою тактику к конкретным факторам окружающей обстановки, особенностей организации, межличностных отношений и индивидуальных особенностей личности, которые оказывают влияние на совершение покупки.

Порядок планирования закупок  материальных ресурсов представим в  таблице 3.2

 

Таблица 3.2 – Планирование закупок материальных ресурсов на КУП «Минскхлебпром»

Наименование подразделения	Наименование разрабатываемого документа (плана)	Планируемые показатели	Сроки составления плана
ПЭО	Программа производства и реализации прод	Объем производства продукции всего и в разрезе основных товарных групп	Раз в год; детализир на квартал  и на мес
Производственно-технологическая  лаборатория	Ассортимент прогнозируемый к выпуску  на новом оборудовании	Нормы расхода сырья	Раз в год
Главный инженер, отдел главного механика, отдел главного энергетика		Описание приобретаемого оборудования; расчет потребности в запасных частях на ремонтно-эксплуатационные нужды; расчет потребности в энергии	Раз в год
Начальники цехов	Отчет о фактических  остатках сырья и материалов	Показатели по запасам	Ежедневно
Отдел МТС	План материально-технического обеспечения	Номенклатура закупаемых материальных ресурсов, цены, потребность по различным  направлениям, объемы закупки, сроки  закупки, потреб в денежных средствах	Раз в год; детализируется на квартал,на месяц; текущее планирование – на неделю

Примечание – Источник: собственная  разработка.

4 Технический  уровень машин и оборудования, технологические линии и парк  силовых и рабочих машин предприятия 

 

 

В объединение входят семь хлебозаводов. Среднесуточная мощность производства хлебобулочных изделий до 500 тонн, кондитерских изделий – 20 тонн, более 20 тонн сухарно-бараночной продукции, 15 тонн пряников и печенья.

За последние годы проводилось  техническое перевооружение хлебозаводов и ввод дополнительных мощностей по производству кондитерских изделий на заводах №№ 2,3,4,5. Инвестиции в основной капитал были направлены преимущественно на мероприятия по реконструкции и модернизации заводов, а также на приобретение нового оборудования, автотранспорта, строительство модульной котельни.

За последние годы в материально-технической базе КУП «Минскхлебпром» произошли  следующие изменения:

• хлебозавод № 1 – в пекарне хлебозавода смонтирована печь с расстойным шкафом Sveba Dahlin , позволившая не только улучшить качество выпекаемой продукции, но и существенно экономить электроэнергию; приобретена линия по производству кукурузных палочек в составе экструдера, упаковочной техники и дрожжевого аппарата; заменены тестоокруглители марки А2-ХТТ на тестоокруглители фирмы ZS (ЕС) на булочной линии и в пекарне сухарного цеха; на линии сушек установлен упаковочный автомат компании «Таурас-Феникс»; закуплены 5 специализированных фургонов для перевозки хлебобулочных изделий.
• хлебозавод № 2 – модернизирован участок мелкоштучных изделий с внедрением делителя и делителя-округлителя компании Glimek, что позволило повысить производительность кондитерского участка до 50 кг/сутки; на кондитерском участке установлены дополнительно два планетарных миксера (AR100 Bear Varimixer MK-III), позволившие расширить ассортимент вырабатываемых кондитерских изделий и повысить производительность кондитерского участка до 100 кг/сутки; в хлбном цехе установлена тестомесильная машина Г4-МТМ-330-01-1, позволившая улучшить замес теста и повысить качество производимой продукции.
• хлебозавод № 3 – на сухомучнистом участке введена в эксплуатацию машина для отсадки печенья на линии Gorreri, позволившая выпускать новый вид продукции – бисквитное печенье «Пятнашки»; на кондитерском участке установлены дополнительно два планетарных миксера (AR100 Bear Varimixer MK-III); на хлебобулочном участке установлен упаковочный автомат «Питпак-III», позволивший организовать производство упакованных панировочных сухарей. Закуплены три специальных фургона для перевозки хлебобулочных изделий.
• хлебозавод № 4 – на кондитерском участке установлен дополнительно планетарный миксер (AR100 Bear Varimixer MK-III), закуплено 2 автофургона с термоизолированными кузовами для перевозки хлебобулочных и кондитерских изделий.
• хлебозавод № 5 – на кондитерском участке установлены дополнительно три планетарных миксера  (AR100 Bear Varimixer MK-III), установлена машина «Крумбайн» (Германия) по нарезке тортов на шесть частей, приобретен кондитерский принтер, с помощью которого можно перевести любое полноцветное изображение (фото, картинки и т.п.) на так называемую вафельную бумагу и украсить ею готовый торт; закуплено 6 специализированных автофургонов для перевозки хлебобулочных изделий.
• хлебозавод № 6 – на хлебобулочном участке установлен упаковочный автомат «Питпак-III», позволивший организовать производство упакованных панировочных сухарей.
• хлебозавод «Автомат» - заменена старая котельная на блочно-модульную энергоэффективную и экономичную котельную с импортным оборудование фирмы Loos Gmbh, позволяющую в дальнейшем экономить до 260 т.у.т. в год; установлен тестоделитель-округлитель (Glimek).

Показатели инновационного потенциала КУП «Минскхлебпром»  представлены в таблицах 1.8 – 1.9. Основные направления инновационных планов КУП «Минскхлебпром» за два последние года следующие:

• инновации продукции;
• технологические инновации;
• ремонтно-строительные работы.

  Основные направления  инновации продукции:

• введение новых начинок;
• изменение цвета корпуса;
• использования посыпок;
• глазирования – цвет, декор, виды глазури;
• изменение веса и размеров продукта;
• инновационная продукция (новые линии, новые серии).

Технологические инновации  заключаются в инвестировании в  основные фонды, что будет способствовать повышению качества выпускаемой  продукции и повышению производительности труда.

Программой инвестиционного  развития КУП «Минскхлебпром» на 2012 г. предусматривается повышение технического уровня производства. Согласно плану технического перевооружения предусматриваются капитальные вложения в размере 15 800 млн. руб., из них 2500 млн. руб. за счет заемных бюджетных средств. Основным источником финансирования капитальных вложений будут являться собственные средства в размере 13 300 млн. руб.

 

 

 

5 Организационно-управленческая структура предприятия

 

В 2011 г. среднесписочная численность работников КУП «Минскхлебпром» составила 3578 человек. Прогнозируется увеличение данного показателя в 2012 г. на 79 человек до 3657 человек.

Организационная структура  представлена в приложении В.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию  сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.