Организация планирование на предприятии

 

1.2. Классификация  и особенности организации и  оперативного управление производством.

 

По объекту управления ОУП разделяется на межцеховое и  внутрицеховое оперативное управление.

Межцеховое оперативное  управление включает установление цехам  взаимоувязанных производственных заданий, вытекающих из производственной программы предприятия, и обеспечение  согласованности в работе цехов  по выполнению этой программы.

В процессе межцехового оперативного управления осуществляется разработка календарных планов-графиков производства предприятия с разбивкой их по цехам и самостоятельным подразделениям, проведение учёта, контроля, анализа  и регулирования их работы.

Основное содержание межцехового  оперативного управления сводится к  следующему: разработка сводного календарного плана производства по предприятию в целом; разработка цеховых планов-графиков производства продукции; расчёт календарно-плановых нормативов; согласование сроков поставки материалов, заготовок, деталей, узлов из цеха в цех; оперативный учёт хода выполнения графика и контроль за ходом выполнения производственных заданий цехов; регулирование хода производства в цехах.

В задачи внутрицехового оперативного управления входит организация выполнения производственных заданий, установленных  цеху, путём их детализации и доведения  до производственных участков и отдельных  рабочих мест, разработки календарных  планов-графиков и оперативных заданий  на короткие отрезки времени (декада, неделя, сутки), а также путём текущей  работы по оперативной подготовке производства, оперативному контролю и регулированию  хода производства.

В ходе  внутрицехового оперативного управления осуществляется разработка, детализация и уточнение календарных  заданий, полученных подразделением, и  доведение их до каждого рабочего места.

Основное содержание внутрицехового оперативного управления сводится к  следующему:  разработка детализированного плана-графика цеха; разработка и выдача участкам цеха месячных, декадных (недельных), суточных календарных заданий; разработка и выдача сменно-суточных заданий и доведение их до рабочих мест; оперативная подготовка, текущий учёт и контроль хода выполнения заданий; регулирование хода производства в низовых подразделениях.

Всё это свидетельствует  о важной роли ОУП в деятельности предприятия, повышении его эффективности.

Применение вычислительной техники, программных продуктов, технических  средств размножения и передачи информации резко сокращает трудоёмкость оперативно-плановой  работы, позволяет  при необходимости в кратчайшие сроки корректировать графики движения производства, координируя работу всех звеньев предприятия.

Функции ОУП на предприятии  осуществляет производственно (планово)-диспетчерский  отдел (ПДО), который является самостоятельным  структурным подразделением и находится  в непосредственном подчинении заместителя  директора по производству.

В своём составе ПДО  может иметь:  бюро оперативного планирования; бюро кооперации; бюро диспетчирования; бюро запуска; планово-диспетчерское бюро (ПДБ); склады ПДО; пульт.

Примерная структура органов  оперативного планирования и регулирования  производства приведена на рис. 2.

---------------   -   оперативная  связь

__________   -   административное  подчинение

Рис. 2. Структура органов  оперативного планирования и регулирования  производства предприятия

ПДБ цехов прямо подчиняются  заместителю начальника отдела по планированию и организации производства цеха, а функционально – бюро оперативного планирования ПДО.

Рассмотрим функции указанных  подразделений.

Бюро оперативного планирования занимается разработкой годовых, квартальных  и месячных планов-графиков изготовления и сдачи продукции и доводит  их  в установленные сроки до всех подразделений;

- производит рассмотрение  и анализ заявок, замечаний, предложений,  претензий и разногласий подразделений,  возникших при проработке проектов  планов, с целью координации и  взаимосвязи номенклатуры работ  и сроков планов подготовки  производства и материально-технического  обеспечения с оперативными планами  производства цехов, а также  оперативных планов производства  смежных цехов;

- ведёт учёт выполнения  цехами планов  производства по  объёму производства и основной  номенклатуре;

- осуществляет расчёт  календарно-плановых нормативов;

- осуществляет методическое  руководство работой производственно-диспетчерских  бюро (ПДБ) цехов и совершенствованием  внутрицехового  управления производством;

- производит оценку выполнения  цехами планов производства на  месяц.

Бюро кооперации обеспечивает необходимую межцеховую производственную кооперацию, организуя и контролируя  правильное осуществление межцеховых связей; составляет графики межцеховой кооперации; руководит работой центрального склада комплектации; осуществляет контроль за поступлением технологической и технической документации, нормативов и документов, необходимых для планирования.

Бюро диспетчирования  осуществляет на основе ежедневного  учёта диспетчерский  контроль выполнения номенклатурных планов производства и  контроль выполнения принятых решений, заказов, распоряжений по устранению причин и последствий отрицательных  отклонений хода производства от плана; проводит оперативный контроль за обеспечением цехов материалами, заготовками, комплектующими изделиями, инструментом, оснасткой и материально-техническими ресурсами; организует и проводит диспетчерские совещания.

Бюро запуска осуществляет запуск в производство деталей и  узлов заданной номенклатуры изделий  на плановый период с учётом опережения их запуска; осуществляет контроль за продвижением деталей на всех этапах их обработки в соответствии с длительностью производственного цикла; осуществляет контроль за состоянием и комплектностью незавершённого производства.

Производственно-диспетчерские  бюро (ПДБ) цехов составляют месячные производственные программы для  производственных участков цеха; осуществляют контроль за своевременной разработкой и доведением до участков сменно-суточных заданий по запуску и выпуску деталей, узлов и агрегатов в соответствии с заданной цеху программой и номенклатурой;  разрабатывают мероприятия по совершенствованию организации обслуживания рабочих мест и работы внутрицехового транспорта; ведут работу по освоению новых изделий, деталей; разрабатывают и внедряют в цехе наиболее рациональную систему и методику внутрицехового планирования и оперативного учёта производства; обеспечивают выполнение всех распоряжений, инструкций и положений в области оперативно-производственного планирования.

Склады ПДО осуществляют хранение материалов, заготовок, узлов, комплектующих деталей, потребность  в которых чаще всего возникает  при нарушениях нормального хода производства на предприятии.

Вместе с тем организационная  структура службы оперативного управления данных строится с использованием методов  функционально-стоимостного анализа (ФСА). В настоящее  время далеко не на всех предприятиях можно наблюдать  должный порядок в этих вопросах. Поэтому необходимо функции управления приблизить к местам непосредственного  протекания производственных процессов.

На предприятии службу оперативного управления должен возглавлять  единый руководитель на уровне заместителя  генерального директора (чаще всего  – по производству). В его подчинении должны находится:  все производства; функциональные подразделения общезаводского управления (производственно-диспетчерский отдел (ПДО)), отделы кооперации, маркетинга, организации и анализа производства.

Ведущий – это ПДО.   Функции ПДО:

- оперативное планирование  выпуска продукции, составление  графиков запуска-выпуска деталей,  сборочных единиц, потребностей  в материалах, покупных изделиях, кооперированных деталях, инструменте,  оснастке;

-  контроль выполнения  графиков;

- контроль состояния незавершённого  производства, включая запасы на  ЦКС;

- оперативное регулирование  (диспетчеризация) изготовления  продукции и всех полуфабрикатов  собственного производства.

На цеховом уровне должны работать:

- производственно-диспетчерские  бюро (ПДБ), в состав которых могут  входить группы диспетчеризации  межцехового движения деталей,  диспетчеризации операций, диспетчеризации  материального обеспечения;

- планово-экономические  бюро (ПЭБ), занятые анализом выполнения  текущих и оперативных планов, выявлением резервов производства, формулирование рекомендаций для  ПДБ по улучшению экономических  показателей, разработкой внутрицеховых  норм и нормативов, экономическим  стимулированием.

Важным представляется организация  на заводском уровне отдела организации  и анализа, который может состоять из трёх групп (бюро):

- разработки, анализа и  совершенствования нормативов;

- анализа использования  производственных ресурсов;

- анализа производственных  отношений цехов и других подразделений  предприятия.

Сегодня эти группы разрознены, не укомплектованы подготовленными  кадрами. Сложившиеся линейные (управление «по изделиям») или функциональные (управление «по фазам») структуры оперативного управления зачастую не обеспечивают решения проблем оперативного управления.

Так, линейная структура  провоцирует конфликты между  группами и приводит к бесконтрольности в использовании ресурсов, а функциональная структура вызывает трудности в  согласовании конкретных целей. В этом плане матричные структуры представляются более прогрессивными.

Переход к организационным  структурам управления матричного типа позволит устранить отрывочность, спонтанность, нецеленаправленность оперативного управления и обеспечит повышение эффективности  производства и своевременное и  качественное выполнение договорных обязательств.

Организация производственных процессов, выбор методов подготовки, планирования и контроля производства во многом определяются типом производства на предприятии.

Типом производства предприятия называется  комплексная характеристика особенностей организации и технического уровня предприятия, обусловленная степенью его специализации, сложностью и устойчивостью изготовляемой номенклатуры изделий, размерами и потворяемостью их выпуска, а также масштабами производства.

Существует три основных типа производства − индивидуальный, серийный и массовый.

Тип производства зависит  от многих факторов. Одним из основных  является степень специализации, которая, в свою очередь, непосредственно  связана с масштабом выпуска  продукции. На формирование типа производства оказывает большое влияние устойчивость номенклатуры выпускаемой продукции.

Отнесение предприятия в  целом к тому или иному типу производства имеет условный характер, потому что на каждом предприятии  и даже в отдельных цехах можно  встретить  сочетание различных  типов организации  производственных процессов.

Тип производства оказывает  решающее влияние на особенности  организации производства. Эти особенности  прежде всего отражаются на форме  протекания производственного процесса (непрерывный и прерывный); границах экономически целесообразного  использования  специализированного и автоматизированного  оборудования; на составе оборудования и применяемой технологической  оснастки; составе и квалификации кадров; на способе движения предметов  труда в производственном процессе; системе планирования и управления производством.

Тип производства отражает определённый уровень стандартизации, унификации и нормализации изготавливаемой продукции. Необходимость изготовления изделий в массовом масштабе требует максимального использования унифицированных стандартизированных деталей.

В зависимости  от типа производства значительно изменяется и состав технологического оборудования. В массовом производстве экономически выгодно применение специализированного, автоматизированного оборудования, робототехники. В индивидуальном производстве эти виды оборудования использовать экономически невыгодно в связи с низким уровнем их загрузки как по времени, так и по мощности.

Организационно-технические  особенности отдельных типов  производства оказывают решающее влияние на технико-экономические показатели работы предприятий. С ростом объёма выпуска конструктивно и технологически, однородной продукции, т. е. при переходе от индивидуального к массовому типу производства уменьшается доля живого труда и возрастает доля расходов, связанных с содержанием и эксплуатацией оборудования. Это ведёт к снижению себестоимости продукции и изменению её структуры.

Такое различие структуры себестоимости при  разных типах организации производства определяется сложным взаимодействием разнообразных факторов, а именно: концентрацией производства одинаковых деталей, повышением технологичности конструкций и внедрением прогрессивных типовых технологических процессов, применением высокопроизводительного автоматизированного оборудования, внедрением передовых форм организации производства (непрерывно-поточных механизированных линий), лучшей организацией труда и управления производством. Эти процессы на предприятиях действуют постоянно и взаимосвязано, создавая предпосылки для перехода от индивидуального к среднесерийному и массовому типам производства.