Оптимизация затрат на предприятии ОАО "Белшина"

2. ожидание следующей производственной стадии;
3. ненужная транспортировка;

4. лишние этапы обработки, требующиеся из-за недостатка оборудования, несовершенства проекта, ненужной инициативы;

5. наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов;

6. ненужные перемещения людей в ходе работы (в поисках деталей, инструментов);

7. производство брака.

Во втором разделе  были проанализированы организационная  структура предприятия и функции  планово-экономического отдела. Как видно, функции управления затратами, и себестоимостью в частности, размыты. Очевидно, что для проведения коренных изменений необходим координационный центр. Именно для выполнения задач центра по учету, управлению и анализу затрат предлагаю создать отдел контроллинга.

 

Совершенствование организационной структуры управления затратами

Для реализации концепции  бережливого производства необходимо наладить эффективную аналитическую  работу. На ОАО «Белшина» аналитикой традиционно занимается планово-экономический отдел. Однако данная работа является не приоритетной, и большая часть времени работы отдела приходится на решение текущих вопросов. В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел в организации, должна проводиться непрерывная работа по улучшению экономической деятельности. Для реализации данной цели считаю необходимым организацию отдела контроллинга.

Информация, которую  готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по финансово-экономическому управлению, а также для генерального директора. Считаю целесообразным подчинить ее напрямую заместителю директора по финансово-экономическому управлению, т.к. ему непосредственно подчинены начальники финансового отдела и планово-экономического отдела. Таким образом, начальник службы контроллинга получит достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Проектируемая служба контроллинга состоит из пяти сотрудников (контроллеров) с определенными должностными обязанностями. Считаю, что оптимальным будет следующий состав службы:

     а)  начальник службы контроллинга;

Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником - заместителем директора по финансово-экономическому управлению.

     б)  контроллер - куратор цехов;

В связи с большими объемами информации, на данной должности  должны работать два специалиста. Один будет ответственен за цеха основного  производства, другой — вспомогательного. В обязанности контроллера - куратора цехов входит:

    –     разработка форм сбора аналитической информации по цехам;

    –     сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);

    –     обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;

    –     расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;

    –     анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения;

    –     составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по финансово-экономическому управлению;

    –     экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

    в)  контроллер - специалист по управленческому учету;

В сферу деятельности данного специалиста входит работа с бухгалтерией и получение аналитических  данных из учетных регистров.

Обязанности контроллера - специалиста по управленческому учету:

       –     разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

      –     контроль сбора и анализа фактической учетной информации;

      –     разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;

      –     экономическая экспертиза управленческих решений.

    г)  контроллер - специалист по информационным системам.

Обязанности контроллера  - специалиста по информационным системам:

      –     оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;

     –    оценка вариантов и предложений по автоматизации контроллинговой работы;

      –    расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;

     –     разработка форм для автоматизированного сбора информации;

     –     оптимизация документооборота в организации;

     –    координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;

      –     оценка качества систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности и выработка предложений по улучшению их работы.

Представленные  должности являются достаточно специализированными. На должность куратора цехов целесообразно  приглашать экономистов цехов, экономистов  планово-экономического отдела, финансового  отдела. Основным требованием, предъявляемым  к специалисту по управленческому  учету, является теоретическое и  практическое знание бухгалтерского учета, особенностей и недостатков учета в данной организации. Данную работу целесообразно поручить специалисту из бухгалтерии. Контроллер - специалист по информационным системам — квалифицированный сотрудник из отдела информационных технологий, отдела общего делопроизводства детально знающий документооборот в организации и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Именно данное подразделение  будет «проводником» в процессе внедрения БП.

Оценим экономический  эффект от организации отдела контроллинга. Расчет представим в виде таблицы 3.1.

  Таблица 3.1 – Экономический эффект от организации отдела контроллинга

Функциональная область	Эффект	Стоимостная оценка, тыс. р.
1	2	3
Планирование	увеличение оборачиваемости  средств	5 030 640
	сокращение объемов кредитных  ресурсов	1 257 330

Окончание таблицы 3.1

1	2	3
	доход от высвободившихся  ресурсов	563 317
Учет	экономия на предотвращении вероятных убытков, неэффективного отвлечения средств	637 518
Анализ Консалтинг	экономия от предотвращения негативных отклонений	210 563
Контроль	избегание штрафных санкций	6 544
	сокращение операционных издержек	709 106
Мониторинг	дополнительная прибыль	1 207 379
Интеграция Координация	стоимость высвободившихся  экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т. п.) при повышении  производительности труда	817 350
ИТОГО		10 439 747

Примечание – Источник: составлено автором на основе данных организации.

 

Организация нового отдела требует определенных затрат. Источники данных затрат и их стоимостная  оценка представлены в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2 – Затраты на организацию отдела контроллинга

Источник затрат	Стоимостная оценка, тыс. р.
Модернизация системы  управленческого учета и бюджетирования на предприятии	5 584 690
Модернизация информационных систем	1 560 012
Выплата вознаграждения сотрудникам за дополнительный объем  работ	108 000
Услуги привлеченных специалистов (контролеров)	144 000
Обучение сотрудников	14 700
ИТОГО	7 411 402

Примечание – Источник: составлено автором на основе данных организации.

 

Таким образом, чистый годовой экономический эффект от организации отдела контроллинга составит 3 028 345 тыс. р.

Типовыми задачами службы контроллинга являются:

• организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования в организации;
• организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов в организации.

Очевидно, что отдел, специализирующийся на управлении затратами, должен иметь современный методологический аппарат для выполнения своих  задач. В связи с этим я предлагаю  в качестве основного инструмента  управления затратами использовать систему «target costing» .

Целевое планирование затрат (Target Costing) - средство управления затратами, применяемое для снижения любых затрат, связанных с продуктом в течение всего периода его жизненного цикла, путем объединения усилий производственных, конструкторских, исследовательских, маркетинговых, экономических подразделений компании.

 

Совершенствование методологии учета затрат

Для достижения цели снижения себестоимости необходимо иметь представление о реальном уровне затрат на производимую продукцию. На мой взгляд, наиболее отвечающим целям мониторинга уровня себестоимости  и определения избыточных затрат, является «Операционно-ориентированный метод калькуляции себестоимости» либо «Пооперационный метод».

Пооперационный  метод устраняет два самых  крупных недостатка традиционных методов  учета:

• отсутствие ориентации на экономию затрат и реинжиниринг бизнес-процессов;
• невозможность точного подсчета полных издержек производства отдельного продукта.

Базовым принципом  расчета себестоимости является разделение затрат на прямые и косвенные (накладные) и отнесение обоих  видов затрат на готовую продукцию. Как правило, на практике с распределением прямых затрат проблем не возникает, поскольку они могут быть напрямую отнесены на себестоимость конкретного  объекта затрат.

Косвенные расходы  традиционно переносятся на объекты  затрат пропорционально размеру  трудозатрат, машинному времени, объему производства, продаж. Если доля косвенных  расходов в себестоимости выпускаемой  продукции (работ, услуг) невелика, применение традиционного подхода к себестоимости  оправдывает себя ввиду его простоты и незначительной погрешности результата. Однако в современных условиях при  совершенствовании технологии производства, снижении его трудоемкости и материалоемкости, а также автоматизации процессов  доля прямых издержек снижается, а доля косвенных расходов (на общее управление, маркетинг, финансовое управление, управление персоналом) увеличивается. Продукты, потребляющие меньше всего ресурса, пропорционально которому распределяются косвенные расходы, при расчетах будут казаться более рентабельными  по сравнению с продуктами, потребляющими  больше ресурсов. Использование пооперационной методики для распределения косвенных  затрат позволяет избежать этих ошибок.

Процесс расчета  себестоимости производимой продукции (работ, услуг) с применением операционно-ориентированного метода предполагает калькуляцию затрат в три этапа.

На первом этапе  стоимость косвенных затрат на предприятии  переносится на ресурсы пропорционально  выбранным драйверам затрат. На втором этапе разрабатывается структура  операций, необходимых для создания продукции (работ, услуг). После этого  стоимость ресурсов, рассчитанная на предыдущем этапе, переносится на операции пропорционально выбранным драйверам  ресурсов. На третьем этапе стоимость  операций поглощается объектами  затрат пропорционально драйверам  операций. Результатом этого является рассчитанная себестоимость объектов затрат, например продукции.

На основании  данных о реальной себестоимости  выпускаемой продукции организация может принимать решения об изменении товарного ассортимента, снижении цены и ликвидации канала сбыта.