Примечание - Источник: собственная разработка 

     Из  матрицы видно, что основную угрозу для сегодня представляет высокий  уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее устранения:

     - стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у конкурентов, но не забывая о достойном качестве;

     - обеспечить организацию рекламой, чтобы потенциальные потребители имели представление о предприятии;

     - расширять ассортимент продукции;

     - повысить уровень качества обслуживания.

     Такие угрозы, как низкий уровень образования  и повышение цен должны постоянно  отслеживаться со стороны организации, но не стоит задача ее первостепенного устранения.

     Миграция населения не является первостепенной угрозой, но должна быть проанализирована на дальнейший период времени.

     На  основании проведенного анализа  факторов внешней и внутренней среды  организации проведем SWOT - анализ деятельности организации. SWOT- анализ служит для оценки руководством следующих моментов: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

     Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры привели к тому, что рынок уже насыщен.

     Увеличению  объемов реализации мешает:

     - отсутствие финансовых средств  для пополнения оборотных активов;

     - неустойчивость спроса;

     - слабые связи с подчиненными работниками;

     - нехватка информационной поддержки  для принятия управленческого  решения; 

     - отсутствие планирования в организации;

     - постоянное отвлечение внимания  на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться  на главном и конкретном;

     - исполнение несоответствующих обязанностям  руководителей работ и задач.

     Слабые  стороны ОАО «Веста» не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема – самое главное препятствие для дальнейшего развития организации.

     То  есть к числу основных проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, несовершенство системы управления персоналом и стимулирования труда.

     Проанализировав внешние опасности и новые  возможности можно приступать к  выбору стратегии. Выбор стратегии – составная часть всего стратегического управления организацией, это план ее деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциала работников, в повышении ассортимента реализуемых товаров, в освоении новых рынков, увеличении объемов реализации и, в конечном итоге, в повышении эффективности деятельности. В рамках маркетинга, прежде всего, должна осуществляться практическая реализация целей, направленных на перспективу.

     Цели  определяют основные направления деловой  активности организации. ОАО «Веста»ориентированы на рост объемов продаж, на увеличении доли на рынке, на достижении абсолютных или относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям и.т.д.

     Исходя  из этого можно предложить следующие  стратегии, приемлемые для фирмы ОАО «Веста» : стратегия дифференцированного маркетинга по товарам, стратегия расширения и развития рынка, стратегия концентрированного роста, стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

     Для определения наиболее важных на сегодняшний день для ОАО «Веста» стратегий и их конкретизации построим таблицу 3.3. 

     Таблица 3.3 - Выбор стратегий развития ОАО «Веста»

     Примечание - Источник: собственная разработка 

     1. Стратегия дифференцированного  маркетинга по товарам. 

     В ОАО «Веста» реализуется различные виды одного товара (например: молоко, майонез, масло и др.), отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т.д. и предназначенные для различных групп потребителей на рынке, т.е. для множества сегментов. Предлагая разнообразные товары, ОАО «Веста» предполагает добиться увеличения сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ими сегментов рынка. Организация рассчитывает также на рост повторных покупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и соответствует их пожеланиям. Подобная стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. В каждой группе потребителей предлагаемый организацией товар рассматривается как уникальный по дизайну, внутренним характеристикам и т.д. Поэтому, несмотря на то, что товар может стоить дороже, чем по стратегии массового маркетинга, для потребителей цена не будет играть столь важной роли, и они приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

     2. Стратегия расширения и развития  рынка.

     Матрица «возможностей по товарам / рынкам»  дает представление о концепции  общей стратегии. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются.

     Так как занимается реализацией не только продовольственными товарами и планируется продажа товаров другого назначения, то целесообразно будет выходить на новые рынки с существующими товарами. Поэтому, исходя из данной матрицы выбирается стратегия развития рынка. Эта стратегия направлена на развитие рынка, т.е. создание рынков для реализуемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремиться расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы. Организации может по новому предлагать существующие товары, использовать новые методы распределения сбыта и сделать более насыщенными усилия по продвижению.

     3. Стратегия концентрированного роста.

     Так же для выбора стратегии используется матрица бостонской консультативной  группы (матрица БКГ), на примере наиболее востребованных товарных групп. Сначала с помощью таблица 3.4 рассмотрим, какой этап жизненного цикла проходит каждый из этих продуктов. 

     Таблица 3.4 - Динамика объемов продаж основных видов продукции

     Примечание - Источник: собственная разработка 

     На  рисунке 3.1 видно, что продовольственные товары находятся на стадии ускоренного роста, переходящего в зрелость. Для более точных рекомендаций стратегических направлений для каждого продукта воспользуемся матрицей БКГ.

 

     

     Рисунок 3.1- Графики жизненных циклов товаров

     Примечание - Источник: собственная разработка 

     Исходные  данные для построения матрицы БКГ  представлены в таблице 3.5. 

     Таблица 3.5 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

     Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации 

     Из  матрицы видно, что виноводочные изделия являются «звездой», они  приносят 49% прибыли, молочные и колбасные изделия являются «дойной коровой» (они приносят 37%, 38% прибыли), хлебобулочные изделия являются «дикой кошкой» (их доля прибыли составляет 47%).

     Реализация  хлебобулочных изделий является перспективным и для завоевания большей доли рынка его необходимо инвестировать. Для поддержания данного товара в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководство должно решить – сможет ли данный товар успешно конкурировать при соответствующей поддержке, или нужно уйти с рынка.

     Виноводочные  изделия завоевали значительную долю рынка в перспективных растущих отраслях экономики. Стратегия данного товара должна быть направлена на увеличение или поддержание доли на рынки. Реализация хлебобулочных и молочных изделий приносят большую прибыль за счет высокой доли рынка. Крупные капиталовложения нецелесообразны, так как возможно спрос в будущем уменьшится. Стратегия направлена на поддержание существующего положения.

     Организация находится на стадии роста, объем продаж и доходы растут пропорционально. Исходя из этого руководству необходимо уделить внимание усилению финансовых позиций. Рекомендуется полное использование внутренних и внешних возможностей, необходимо сделать акцент на сильные стороны, устранить угрозы и стараться уменьшать воздействие слабых сторон.

     4. Стратегия немедленного реагирования  на потребности рынка. 

     При реализации данной стратегии необходимо нацеливаться на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей, что наиболее сложно так как магазины потребкооперации привязаны к ассортиментному перечню. Основной принцип поведения – выбор и реализация товаров, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.

     Большинство современных организаций, имеющих широкую номенклатуру продукции одновременно используют несколько стратегий для различных групп товаров рыночных сегментов или периодов своего развития. Поэтому были предложены данные стратегии из которых можно выбрать те, которые наиболее приемлемы для ОАО «Веста».

     В итоге можно отметить, что для ОАО «Веста» основные методы конкурентной борьбы, которые целесообразно использовать руководству - это цена, качество товара, условия поставок, условия платежа, уровень обслуживания.