Использование контроллинга для эффективного управления предприятием ОАО «ЧАЗ»

Оценка информации о результатах - заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, та ли информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как .

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.[10.С.53]

Таким образом, из вышеизложенного следует, что в процессе контроля управляющий (контроллер) в своей деятельности должен проанализировав настоящее состояние, предвидеть будущее организации. Для этого он сравнивает результаты деятельности с установленными стандартами, выбирает и устанавливает  решение о поведении в той или иной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Назначение контроллинга для целей эффективного управления

 

Учитывая, что на этапе стратегического управления прогноз экологических, социальных, политико-экономических условий играет важнейшую роль, анализ внешней и внутренней сферы предприятия должен включать следующие направления. Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется фирма. Качественная цель (руководящая) рассчитана на близкие и дальние перспективы. Она должна выполнять функцию фильтра, через который просеиваются решения, вписывающиеся и не вписывающиеся в общую стратегию. Цель, определенная количественно и выраженная конкретными показателями, - это то, что фирма должна достичь за определенный период времени.

Решение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей эффективного управления, между которыми находится конкретный путь финансового оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:

-после реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется в виду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная).

- переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и проч. (имеется в виду полная замена всех элементов предпринимательства).

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия краткосрочного (обеспечение выживания на короткий срок и восстановление платежеспособности) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности на длительный срок) характера.

Функциональные сферы преобразований. Эффективное управление можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах:

- производственной (составляющие производственно-технической  базы);

- организационной (экономико-правовые формы и принятое  на предприятии распределение  прав и обязанностей);

- кадровой (профессиональный  и квалификационный состав работников);

- финансовой (активы и пассивы).

Революционные и эволюционные преобразования. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционных или революционных моделях изменений.

Таким образом, из вышеизложенного следует, что основным назначением контроллинга для эффективного управления предприятием является анализ внешней и внутренней среды предприятия, который играет немаловажную роль в его деятельности, а точнее определяет выбор решения (идти мелкими шагами, либо скачками).

Подробнее назначение контроллинга  рассмотрим на примере деятельности ОАО «ЧАЗ».

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Оценка показателей  эффективности и управления в  ОАО «ЧАЗ»

2.1. Организационно – экономическая характеристика деятельности ОАО «ЧАЗ»

 

 Открытое акционерное общество «Чебоксарский агрегатный завод» находится по адресу: г. Чебоксары, пр. Мира, д.1., функционирует  в соответствии  с ГК РФ, ФЗ «Об акционерных обществах», Постановлением Главы администрации Калининского района города Чебоксары от 07.07.93г. № 169/4.

Производственная структура предприятия характеризуется составом его цехов и служб и связями между ними. Производственная структура зависит от типа производства, характера выпускаемой продукции, уровня кооперирования.

 ОАО  “ЧАЗ” можно отнести к предприятию  с полным технологическим циклом, т.к. производство большинства заготовок  для выпускаемых заводом деталей  и узлов осуществляется в заготовительных  цехах предприятия.

 Цеха  предприятия составляют три основные  группы:

- основные  цеха

- вспомогательные  цеха

- обслуживающие  цеха.

 Основных  цехов на заводе насчитывается 14, из них 6 цехов заготовительного  производства.

 Вспомогательных  цехов 6. К ним относятся ремонтно-механический, инструментальный, модельный, цеха  механизации и автоматизации, энергоремонтный. Также на заводе имеется ряд  специализированных самостоятельных  участков, выполняющих функции вспомогательного  производства.

 Основное  и вспомогательное производства  обслуживают четыре цеха: железнодорожный, автомобильный и цех переработки  и хранения материалов, заготовительный цех.

Организационная структура управления предприятием построена по линейно-функциональному принципу (рис.1).

            

Рис.2. Организационная структура управления в ОАО «ЧАЗ»

 

 Управление  процессом производства осуществляется по линейной схеме, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, готовят информацию, решают разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей.

Основной производственной структурной единицей на заводе является цех, возглавляемый начальником цеха, подчиненным непосредственно директору.

 Аппарат  управления цехов располагает  всеми необходимыми службами  для оперативного управления  производством и решения вопросов  организации труда и заработной  платы, технологической подготовки  производства, учета выпускаемой  продукции и контроля за её  качеством.

 Непосредственное  управление производством осуществляется  через старших мастеров, начальников  смен, участков, мастеров и бригадиров.

Внедрение структурированных и прозрачных систем вознаграждения позволяет предприятию, как привлекать в свою команду потенциальных сотрудников извне, так и мотивировать и удерживать персонал внутри компании.

Основные виды деятельности ОАО «ЧАЗ»:

- производство и реализация продукции (товаров), работ и услуг, в том числе гусениц, деталей ходовых частей, муфт сцепления для промышленных и сельскохозяйственных тракторов, комбайнов и экскаваторов,  стальное литье, точное стальное литье, горячие штамповки, чугунное литье, замочно-скобяные изделия, транспортные, медицинско-оздоровительные услуги, платные услуги населению и работы промышленного характера, изготовление швейных изделий;

- хозяйственно-сбытовая деятельность;

- торгово-закупочная деятельность;

- коммерческо-посредническая;

- строительство, реконструкция зданий, сооружений производственного назначения, жилой и соцкультбытовой сферы;

- конструкторская, проектно-технологическая;

- внешнеэкономическая;

- детское дошкольное воспитание, организация отдыха.

ОАО «ЧАЗ» занимает  доминирующее положение на рынке России в производстве:

- запасных частей к ходовым системам (гусеницы, катки опорные) промышленных тракторов и трубоукладчиков отечественного и импортного производства;

- гусениц к сельскохозяйственным и трелевочным тракторам;

- гусениц к экскаваторной технике;

- замочных изделий.

   Основные экономические показатели ОАО «ЧАЗ» приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности

 ОАО «ЧАЗ»  за 2011-2012гг.

 

Наименование показателей	Годы		Отклонение  (+,-)	Темп изменения,%
	2011	2012	2012г.от 2011 г.	2012 г. к 2011г.
1. Выручка от   продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	4951	4147	804	83,7
2.Себестоимость  проданных  товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	4648	3329	1319	71,6
3.Прибыль от продажи тыс.руб.	17756	607463	-589707	134,2
4.Рентабельность реализации, %	3,4	3,7	0,3	108,8
5.Чистая прибыль, тыс.руб.	1384	1637	253	118,3
7.Среднесписочная численность работников,вт.ч.рабочих, чел	156	189	33	121,2
8.Фонд оплаты труда, тыс.руб.	14163,0	19195,8	5032,8	135,5
9.Среднегодовая зарплата на  одного работника, тыс.руб.	90,8	101,6	10,8	111,9
10.Фондооотдача ОПФ руб./руб.	19,2	20,1	0,9	104,7
11.Фондоемкость ОПФ, руб./руб.	0,05	0,05	-	100
12.Фондовооруженность труда, тыс.руб./чел	29,3	32,5	3,2	110,9

 

В 2012г. прибыль от продажи товаров, продукции, услуг составила 607463 тыс.руб., что больше, чем в 2011 г. на 589707 тыс.руб., Рентабельность реализации в 2011г. увеличилась против 2010 г. на 0,3%.

Анализируя данные можно отметить, что производительность труда на 1 работника в 2012 г. по сравнению с 2010 г. возросла на 270,8 тыс. руб. (или на 94,6%), по сравнению с 2011г. на 74,2 тыс. руб.(или на 15,4%).

Анализируя данные можно отметить, что фонд оплаты труда в 2012г.возрос по сравнению с 2011 г. на 5032,8 тыс. руб.или на 35,5%, в 2011г. по сравнению с 2010г. увеличился на 5923,6 тыс. руб. или на 71.9%.

 

 

 

2.2. Анализ основных показателей финансово – хозяйственной деятельности ОАО «ЧАЗ»

 

Финансовое состояние предприятия является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной деятельности, как самого предприятия, так и его партнеров.

Проведение финансового анализа начинается с оценки динамики и структуры статей баланса,  а также характеристики ресурсного потенциала.

Для начала дадим общую характеристику ресурсов ОАО «ЧАЗ». В табл.2.2. представлены показатели комплексной оценки ресурсного обеспечения предприятия.

Согласно полученным данным, объем ресурсов предприятия за период 2011-2012гг. уменьшился на 16,3%, что объясняется снижением оборотных средств ОАО «ЧАЗ» на 26,9% и основных средств на 5,6%, хотя при этом наблюдался рост расходов на оплату труда в 2012г.

Показатель ресурсоотдачи, показывающий объем выручки от реализации продукции, приходящийся на каждый рубль, вложенный в ресурсы предприятия увеличился на 56,9%, что объясняется как снижением объема ресурсов, так и ростом объемов деятельности завода на 31,3%. Однако в связи с тем, что  в отчетном периоде деятельность предприятия была убыточной, ресурсорентабельность,  характеризущая  прибыль, получаемую от каждого рубля общей стоимости ресурсов организации, была отрицательной. Это говорит о том, что на каждый вложенный рубль ресурсов предприятие получает в 2011г. и 2012г. 14 копеек и 13 копеек убытка соответственно. Как мы можем видеть, улучшение данного показателя в отчетном периоде незначительно.

 

Таблица 2.2

Показатели комплексной оценки ресурсного обеспечения

ОАО «ЧАЗ» в 2011-2012гг.

Показатели	Годы		Отклонение (+,-)	Темп изменения,%	Структура ресурсов		Отклонение (+,-)
	2011	2012			2011г	2012г
1. Ресурсы - всего, тыс.руб. в т.ч.,	6482792,0	5426590,5	-1056201,5	83,7	100,0	100,0	-
а) средняя сумма основных средств;	1343228,0	1267078,0	-76150,0	94,3	20,7	23,3	2,6
б) средняя сумма оборотных средств	4269401,0	3119677,5	-1149723,5	73,1	65,9	57,5	-8,4
в) расходы на оплату труда	870163,0	1039835,0	+169672,0	119,5	13,4	19,2	5,7
2. Объем деятельности, тыс.руб.	3770216,0	4951154,0	+1180938,0	131,3	-	-	-
3. Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	-882516,0	-678703,0	+203813,0	76,9	-	-	-
Ресурсоотдача, тыс.руб.	0,6	0,9	+0,3	156,9	-	-	-
Ресурсорентабель- ность, тыс.руб.	-0,14	-0,13	+0,1	91,9	-	-	-