Формирование стратегии развития предприятия

     Благодаря обоснованным организационным решениям современным предприятиям удается достигнуть сбалансированности с внешним окружением также в вопросах преодоления его растущей неопределенности и возникающих в этой связи высоких рисков. Эта проблема решается, как путем наращивания потенциала предприятия и упрочения рыночной власти, так и путем максимально возможной диверсификации рисков и затрат, связанных с производственно-коммерческой деятельностью. В первом случае организационными средствами решения проблемы могут служить различные формы интеграции предприятий, включая регрессивную (в направлении источников сырья), прогрессивную (в направлении распределительных сетей), горизонтальную или концентрическую (в направлении отраслевых конкурентов).

     Наряду  с созданием интегрированных структур широко используются различные формы объединений предприятий, не предполагающих потери самостоятельности партнеров. Это – предпринимательские, сети, консорциумы, стратегические альянсы, создаваемые как в масштабах национальной, так и мировой экономики. Эти организационные формы наряду с обеспечением высокого уровня концентрации потенциала и компетенций партнеров позволяют распределять риски и затраты производственно-коммерческой деятельности между всеми участниками партнерства.

     Распределению рисков предпринимательской деятельности способствует также диверсификация деятельности предприятий. Причем эффективность диверсификации, по нашему мнению, во многом зависит от правильного выбора рынков – эффект диверсификации будет наиболее высоким при выборе рынков с несовпадающей динамикой конъюнктуры.

     Нельзя  не отметить, что как в теории, так и в практической деятельности по стратегическому менеджменту  организационные стратегии еще  не заняли подобающего места. Стратегический портфель предприятия образуют три вида стратегий: общие, конкурентные или деловые и функциональные, каждый из которых включает в себя элементы организационных решений. Возникающая при этом функциональная раздробленность в выборе организационных стратегий приводит к их недостаточной согласованности или даже принятию разнонаправленных решений. Как нам представляется, наличие общей стратегической концепции или модели организационного развития создаст условия для принятия продуманных и взаимоувязанных решений при формировании деловых и функциональных стратегий предприятия.

     Изменение ситуации во внешней среде происходят постоянно, что требует перехода от статических представлений об организации к ее динамическому  процессному восприятию. Это означает необходимость формирования неких  постоянно действующих механизмов и структур взаимодействия с внешней средой, что оказывается возможным, прежде всего, на основе построения организационной модели, встроенной во внешнюю среду.

Виды  конкурентных стратегий

     Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

     При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Лидерство в издержках

     Эта область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит.

     Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

     Преимущество  в отношении издержек создает  эффективную защиту против конкурентных сил:

• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;
• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;
• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно — хорошую защиту против товаров-заменителей.

     Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Дифференциация

     Дифференциация  может принимать различные формы: имидж марки; признанное технологическое  совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциации снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;
• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;
• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

     Несмотря  на то, что наличие отличительных  качеств требует, как правило, более  высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платать повышенную цену даже за превосходный товар.

     Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг  и, особенно в рекламу с целью  извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.

Стратегии фокусирования

     Эта область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте. Досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии этого вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Т. е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

     Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного  конкурентами. Фирма стремится создать  ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

                       2. Виды стратегий развития предприятия

   Наиболее  распространенные, апробированные практикой  виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии роста

Стратегии концентрированного роста

   В эту группу попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

   Конкретными типами стратегий первой группы являются:

1. Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

   Здесь также имеется ряд альтернатив:

• новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;
• новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;
• территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

   Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

• добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;
• разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;
• обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;
• улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества; реализовать программу полного контроля качества,
• расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например; приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;
• рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

   Главным инструментом данной группы стратегий  роста является товарная политика и  анализ сегментации.

Стратегии интегрированного роста

     К этой группе эталонных стратегий  относятся стратегии бизнеса, связанные  с расширением фирмы путем  добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.