Формирование стратегии развития предприятия

          4. Стратегии международного развития предприятия

Цели  международного развития предприятия.

     Международное развитие больше не является уделом только крупных фирм. Чтобы расти или  даже просто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены становиться международными, в связи с чем:

• увеличивать потенциальный спрос, а значит, расширять объем производства и улучшать результаты за счет экономии на масштабе.
• для ряда направлений эта цель достижима только при большом потенциале рынка;
• распределять коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях;
• продлевать жизненный цикл, внедряясь на рынки, глобальный спрос на которых все еще является расширяющимся, тогда как на национальном рынке фирмы он уже достиг зрелости;
• защищать себя от конкуренции, диверсифицируя свои позиции и в то же время получая возможность следить за конкурентами на других рынках;
• снижать снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества других стран.

     Стратегии международного развития касаются всех фирм, независимо от того, присутствуют ли они на иностранных рынках или  нет.

     Формы международного развития предприятия  – переход на международный уровень не скачком, а в результате сложного процесса, в котором можно выделить шесть стадий.

1. Экспорт. Часто он возникает в связи с появлением избытка продукции, затем становится регулярным, но возобновляемым ежегодно без каких-либо средне- или долгосрочных обязательств. Отношения с иностранными партнерами чисто коммерческие.
2. Контактная стадия. Фирма стремится к более прочным связям, чтобы стабилизировать сбыт, особенно если ее производственные мощности приведены в соответствие с экспортными возможностями. Долгосрочный контракт может быть заключен с импортером на основе франшизы или лицензии (если партнером является промышленная фирма).
3. Стадия участия, которая приводит к созданию торговой фирмы или совместного предприятия. Для контроля партнера или финансирования его расширения фирма может перейти к прямому инвестированию.
4. Стадия прямого инвестирования в контролируемый филиал. Через несколько лет долевое участие может стать абсолютным: фирм: фирма владеет 100% капитала иностранного филиала.
5. Стадия автономного филиала. Постепенно иностранный филиал начинает стремиться к автономному развитию, опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИОКР. Если у материнской фирмы несколько таких филиалов, то она пре вращается в мультинациональную или, точнее, в множественно национальную компанию.
6. Последняя стадия глобальной фирмы характерна для настоящего времени. Международный рынок воспринимается так, если бы он был единым. Такая фирма исходит из взаимозависимости; рынков, управление которыми больше не происходит автономно.

     Данная  эволюция подразумевает серьезные  изменения в стратегическом мышлении и обостряет дилемму стандартизации-адаптации, рассмотренную ранее.

Этапы организационного развития предприятия

     Стадиям международного развития часто соответствуют определенные формы международной организации, которые отвечают различным подходам к международному рынку. Выделяют четыре формы организации.

     Национальная  организация. Фирма действует в основном на внутреннем рынке и рассматривает экспорт лишь как дополнительную возможность, не думая о нем в долгосрочной перспективе. Подобную философию менеджмента часто можно обнаружить в фирмах, находящихся на стадии пассивного маркетинга.

     Международная организация. Процесс интернационализации идет более активно, но главным для фирмы остается внутренний рынок. Фирма имеет этноцентрическую ориентацию и осознанно или бессознательно исходит из того, что методы, ценности, подходы и кадры, используемые в стране происхождения, можно перенести во все страны мира. Акцент делается на сходство со страной происхождения, и базовой стратегией является стратегия расширения: национальный рынок расширяется до интернационального без какой-либо модификации товаров.

     Множественно-национальная организация. Через некоторое время фирма осознает важность различий между рынками и пытается адаптировать свой маркетинг к местным условиям. Видение фирмы становится многонациональным (в противоположность национальному), а ее ориентация полицентричной, т. е. исходящей из того, что каждый рынок уникален и условием успеха является максимальная адаптация к национальным особенностям. Поэтому выбирается стратегия адаптации. Организации в каждой стране управляются как независимые структуры.

     Глобальная, или транснациональная, организация. Глобальный рынок – это рынок, потребности кого можно удовлетворить одним базовым товаром, поддерживаемым аналогичными инструментами продаж и коммуникаций. Видение глобальной фирмы является геоцентрическим. Геоцентрическая ориентация подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различны. Поэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве, т. е. преодолевающую локальные особенности и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо. Такую организацию правильнее называть транснациональной, а не глобальной. Именно эта последняя фаза получает развитие в настоящее время в мировой экономике. Первый вопрос, возникающий при разработке подобных стратегий, связан со способом входа на рынок определенной страны и с выбором канала сбыта. Эти стратегии различаются в зависимости от того, экспортирует ли фирма продукцию, изготовленную ею на своем рынке, или создает производственное подразделение на зарубежном рынке.

     Непрямой  экспорт. Это самый дешевый и  наименее рискованный способ. Фирма  не участвует непосредственно в международной торговле в том смысле, что в ней нет подразделения, занимающегося зарубежными поставками. Зарубежные поставки обрабатываются как обычные поставки на внутренний рынок, а международные операции поручаются другим организациям. При этом возможны следующие варианты:

• первый, самый простой – рассматривать зарубежные поставки наравне с внутренними. Местная коммерческая организация ведет дела с иностранными клиентами, которые присутствуют на внутреннем рынке. Так обстоят дела, например, у крупных магазинов, куда приезжают за покупками покупатели из разных стран;
• второй вариант – поручить сбыт товаров за рубежом между народным торговым компаниям, имеющим свои бюро по всему миру и контролирующим крупные сбытовые сети в таких регионах; как Азия или Африка. Самые крупные компании такого типа принадлежат европейцам и японцам. Благодаря своим размерам родственные компании представляют интерес для фирм, которые не хотят сами заниматься международной торговлей. Неудобство обращения к таким торговым компаниям в том, что они могут представлять конкурирующие товары и не всегда принимают предлагаемую им продукцию;
• третий вариант непрямого экспорта реализуется, когда фирма обращается к экспортно-импортной компании в своей стране, представляющей группу не конкурирующих между собой фирм. Преимущество такой формы кооперации – более тесные связи между фирмой и экспортно-импортной компанией. Фирма без каких-либо инвестиций получает доступ к сбытовой сети и пользуется компетентной поддержкой. Поскольку вознаграждение торгующей компании основано на комиссии, издержки фирмы являются переменными. Данный вариант особенно удобен для малых и средних фирм. Непрямой экспорт позволяет фирме легко реализовать возможности, открывающиеся на международном рынке, без выделения крупных людских и организационных ресурсов. Однако уровень вовлеченности в международную торговлю при этом низкий, фирма не приобретает международного опыта и не работает на долгосрочную перспективу.

     Прямой  экспорт. Прямой экспорт означает значительно большую вовлеченность фирмы, которая сама управляет функцией экспорта, не делегируя ее кому-либо. Это требует создания подразделения, ответственного за международную работу. Оно должно заниматься анализом зарубежных рынков, товародвижением, определением цен и т. д.

     Фирма, занимающаяся экспортом, обычно нуждается  в контакте на иностранном рынке. Можно использовать несколько подходов:

     делегировать  своих зарубежных представителей для  подготовки рынка;

     вступить  в соглашение с местными агентами, которые будут искать клиентов, осуществлять контакты и вести переговоры от имени экспортера;

     обратиться  к местным торговым фирмам, которые  будут по купать товары у изготовителя и перепродавать их на местном  рынке на эксклюзивных или неэксклюзивных условиях;

     создать торговый филиал за рубежом, что позволит обеспечить лучший контроль за операциями. Такой торговый филиал, например, может  быть создан при участии местной  фирмы для того, чтобы воспользоваться  ее связями, а также знаниями местных  обычаев и правил.

     Некоторые крупные экспортеры обращаются одновременно к нескольким сбытовым сетям.

     Производство  на зарубежных рынках. В некоторых  случаях экспорт может оказаться  затрудненным или даже невозможным. Большие транспортные расходы, таможенные тарифы или ограничения на импорт (квоты), преференции для местных производителей – вот причины, которые могут побудить фирму начать производство за рубежом. В пользу такого решения могут действовать и другие факторы: размер и привлекательность рынка; благоприятный уровень производственных издержек; близость к покупателям; льготы, предоставляемые властями, и т. д.

     Производство  может быть организовано различными способами, означающими разную степень  вовлеченности фирмы:

• сборочный завод – представляет собой компромисс между прямым экспортом и зарубежным производством. Детали, узлы и части, изготовленные в стране расположения фирмы, отсылаются в другую страну для сборки в готовые изделия. Этот путь позволяет избежать больших транспортных издержек и воспользоваться более низкими таможенными пошлинами на незавершенные изделия. Кроме того, фирма применяет местную рабочую силу, что облегчает ей внедрение в другую страну.
• контракты на производство – изделия производятся за границей местным изготовителем, действующим по контракту с фирмой, осуществляющей контроль за маркетингом и коммерческими вопросами через свой зарубежный торговый филиал. Такая договорная форма позволяет фирме обойтись без инвестиции в производство и без расходов на транспорт и таможню, в то же время, используя местную рабочую силу. Вместе с тем она избегает обязанности по найму и менеджменту рабочей силы в плохо известной среде. Естественно, фирма теряет часть прибыли, получаемой при производстве, издержки которого могут быть очень низкими, если заработная плата на зарубежном рынке ниже. Имеется также риск передать производственное ноу-хау иностранной фирме, которая впоследствии может стать конкурентом. Этот риск снижается, если главными факторами конкурентоспособности являются имидж марки и маркетинговое ноу-хау. Частой проблемой подобных соглашений является контроль качества;
• лицензионные соглашения – это тоже способ производить товары за рубежом без прямых инвестиций, но в данном случае соглашение носит более формальный и долгосрочный характер, схожий с договором франшизы, описанным ранее. Иностранная фирма (лицензиар) передает местной фирме патент, марку, наименование, ноу-хау и оказывает техническую помощь. Фирма-покупатель (лицензиат) выплачивает начальную сумму и роялти. Достоинства такой сделки для обоих партнеров те же, что и для договора франшизы. Обычно подобные соглашения хорошо воспринимаются органами власти, поскольку подразумевают передачу технологии в другую страну. Главная проблема лицензионных соглашении — трудность контроля и отсутствие прямой вовлеченности фирмы, продавшей лицензию. Имеется также риск, что через несколько лет после передачи ноу-хау местная фирма решит действовать независимо, и для фирмы-лицензиара рынок будет потерян;
• совместные предприятия – заключаемые договоры сходны с лицензионными соглашениями с той существенной разницей, что транснациональная фирма вкладывает часть капитала и имеет право голоса в управлении создаваемой фирмы. Такое положение обеспечивает лучший контроль над операциями и лучшее понимание рынка. Транснациональная фирма может воспользоваться своей связью с местным партнером и, как следствие, менее подвержена риску экспроприации. Роль таких договоров в стратегиях международного развития возрастает. Их популярность обусловлена возможностью решения проблем контроля, характерные для других вариантов проникновения на рынок. В целом сотрудничество с местной фирмой – это фактор, облегчающий интеграцию в незнакомую среду.

     Формы входа на зарубежный рынок разнообразны и связаны с различными рисками  и масштабами инвестиций. Анализ поведения фирм показывает, что переход на международный уровень — это процесс, состоящий, как правило, из множества этапов. Фирма начинает с непрямого экспорта. Если результаты благоприятны, то она эволюционирует в направлении прямого экспорта и, наконец, – в направлении производства за рубежом.

                          5. Оценка выбранной стратегии

     Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности  учета при выборе основных факторов определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.
• приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

     Разработанная стратегия может оказаться бесполезной, если предприятие не создает механизма  ее реализации. Это отдельная большая  проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам, лучше раскрыть свои качества.