Теоретические аспекты управления продажами

      Рис. 2.1. Последовательность принятия стратегических решений в компании

      При выработке стратегии продаж компании необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:⁶

♦ цели сбытовой деятельности (в том числе в количественном выражении: число клиентов, доля рынка, объем продаж);

• целевая аудитория (кто является клиентами, где они расположены, 
  сколько готовы платить за вашу продукцию и в каком количестве 
  потреблять);
• каналы сбыта (каким образом товары будут «достигать» 
  ваших клиентов — напрямую, через посредников и т. п.);
• бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж ваша 
  компания планирует понести, чтобы достигнуть целей в области 
  сбыта).

      Следует обратить внимание на то, что стратегия продаж должна представлять собой написанный и утвержденный документ. Если ответы на все и вышеуказанные вопросы являются лишь устно согласованными, следовательно в компании нет утвержденной стратегии продаж. Многие руководители отделов продаж и другие топ-менеджеры часто не придают значения этой «формальности» и в результате сами создают себе существенные проблемы в будущем, когда приходит время контроля достижения целей в области продаж. Без четко зафиксированной стратегии руководителю отдела продаж, например, будет намного сложнее решать вопросы финансирования работы своего отдела (наем дополнительных сотрудников, дополнительные рабочие места, оборудование, командировки и т. п.), а руководителю компании — контролировать достижение целей, так как устные договоренности всегда имеют значительно больше разнообразных толкований, чем зафиксированные письменно.

      Отдельное внимание стоит уделить бюджету  продаж. Как правило, он состоит из прямых затрат на продажи (зарплата персонала, оплата командировок и т. п.) и представительских расходов, остальные затраты, влияющие на продажи, относятся на бюджет маркетинга. Руководителю отдела продаж важно предусмотреть в таком бюджете дополнительные потребности, которые могут возникнуть в плановом периоде, — расширение штата сотрудников, покупка презентационного оборудования, создание премиального фонда и т. п.

      Одной из важнейших составляющих стратегии  продаж является план продаж. В нем фиксируются ключевые показатели, которых компания должна достичь за определенный период работы.

     Для организации работы по продажам нужно будет найти ответы на следующие вопросы, которые обычно содержатся в стратегии маркетинга компании (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Необходимая для продаж информация из стратегии маркетинга 

      Однако, скорее всего, не удастся найти в  стратегии маркетинга ответы на следующие вопросы:⁷

• каковы планы компании по расширению ассортиментного 
  ряда продукции;
• какие товары планируется продавать в дальнейшем;
• какие товары не будут продавать в ближайшее время;
• какие новые товары планируют выпускать конкуренты?

      Эти вопросы не менее важны для  оценки реалистичности плана продаж. Если компания планирует изменения в работе, вызванные экономической ситуацией, изменениями в законодательстве, действиями конкурентов и т. п., все это может серьезнейшим образом повлиять на результаты продаж.

      Необходимая информация из стратегии развития

      Стратегия развития компании последовательно  отвечает на следующие вопросы:

• какой компания хотела бы стать через 5-10 лет (ответ на этот вопрос вытекает из миссии компании и текущей позиции компании на рынке);
• какой для этого должна стать компания через три года;
• каких результатов для достижения этого компания должна добиться через один и два года;
• какие структурные и организационные изменения необходимы 
  в компании для этого;
• каков необходимый объем финансирования;
• какие товары и услуги необходимо производить?

      После получения  ответы на все вопросы, необходимые для оценки реалистичности плана продаж, настает самое время подумать о том, что еще может помешать его выполнить.

      Для реализации стратегии продаж вам  необходимо принять решения (или подготовить их проекты) в следующих областях:⁸

• организационная структура отдела продаж — каким образом 
  должна быть распределена ответственность за реализацию стратегии, какими могут быть оптимальные решения этих задач, какие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения своих функций;
• сотрудники и уровень их квалификации — какой квалификацией должны обладать сотрудники для выполнения соответствующих задач, какое начальное и текущее обучение им необходимо, как будет происходить контроль и аттестация по результатам обучения, каким образом должно идти накопление опыта в компании и его перераспределение;
• система мотивации менеджеров по продажам — в последнее 
  время человеческий фактор приобретает все большее значение в 
  деятельности любой компании, и не только на уровне руководства, так как поиск и подготовка специалиста обходятся очень 
  дорого. Система мотивации должна стимулировать сотрудников 
  к выполнению плановых показателей, взаимодействию с коллегами, а также решать задачи удержания сотрудника в компании;

информационные  технологии — работа подразделения продаж 
должна быть автоматизирована, чтобы сотрудники не тратили 
время на выполнение тех операций, которые за них более эффективно выполнит компьютер. Кроме того, современные информационные технологии позволяют значительно снизить затраты времени на управление продажами, что дает возможность повысить качество этой деятельности;

• взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями 
  компании — отдел продаж является лишь одним из подразделений компании, конечным результатом работы которой является 
  именно объем продаж своих товаров и услуг. Для эффективной 
  работы отдела продаж в компании должны быть четко определены процедуры командной работы сотрудников нескольких под 
  разделений при продаже товара конкретному клиенту;
• технологии управления продажами компании — как и любая 
  другая деятельность, продажи могут и должны управляться. Качественное управление предполагает, что требуемые результаты 
  должны быть достигнуты в запланированных объемах и при за 
  планированном бюджете.

      Несмотря  на то, что продажи существующим клиентам (повторные продажи) легче прогнозируемы и, несомненно, обойдутся компании дешевле, чем продажи новым клиентам, нередко работе с текущими клиентами уделяется незаслуженно мало внимания при планировании деятельности отдела продаж.

      Часто такая ситуация вызвана тем, что  хранящиеся в компании сведения о работе с клиентами не являются достаточно полными, а имея о покупателе только ту информацию, которая используется в бухгалтерских документах, — реквизиты, сумма оплаты и номенклатура отгруженных товаров, — действительно сложно предугадать его потребности. В подобных случаях каждый покупатель по сути является новым клиентом, ведь практически ничего не известно о нем.

      Аналогичная ситуация может иметь место и  с теми клиентами, которые к уже обращались, но по тем или иным причинам отказались от покупки. Если потерять информацию об этом контакте, то в следующий раз с этим клиентом придется все начинать заново, если сохранить — то можно потратить меньше времени (а значит, и денег) на выяснение его потребностей, а скорее всего, получите информацию о том, какую продукцию и в какие сроки он планирует закупать. Даже в случае однозначно отрицательного ответа вы сэкономите время сотрудников, которые в какой-то момент снова могут выйти на этого клиента.

      Но  даже если имеется информация о ключевых сотрудниках организаций — ваших текущих и потенциальных клиентов, которые определяют потребность в вашей продукции, принимают решение о сроках и объемах ее закупки, и в компании стоит специализированная компьютерная система, где вся эта информация хранится и постоянно обновляется, — этого тоже может быть недостаточно. Информацию надо использовать, и использовать целенаправленно.

      Существует  много причин, по которым менеджер по продажам может «забросить» клиента, которому он что-либо продал:⁹

• в ближайшее время новых покупок не предвидится;
• менеджер испортил отношения с одним из сотрудников клиента, 
  требуя вовремя совершить платеж;
• клиент по какой-либо причине испытал разочарование от продукта после покупки;
• менеджер потратил на клиента слишком много усилий, и повторять это ему не хочется, и т. п.

      Каждый  конкретный клиент, уже что-либо купивший, легко затеряется в общей массе клиентов, с которыми ведется работа. Отдел продаж всегда в большей степени ориентирован на оперативные задачи, и стратегические цели нередко отходят на второй план. Менеджера по продажам нельзя обвинить в том, что он не уделяет повышенного внимания уже купившим клиентам — его зарплата, как правило, определяется новыми продажами. Но его можно обязать (а на самом деле помочь не забыть) выполнять некие периодические работы с такими клиентами: например, «перезвонить клиенту через один месяц после покупки, узнать, насколько он удовлетворен продуктом, и спросить, не нужно ли ему что-либо еще». Выполнение данных работ практически никогда не вызывает противодействия со стороны продавцов, так как затрат времени они требуют мало, а их эффективность очевидна для обеих сторон.

      К сожалению, не всегда работы менеджера  по продажам достаточно — он не может ответить на всевозможные вопросы клиента и не всегда может повлиять на качество продуктов или услуг, которые продал клиенту от имени компании. Поэтому желательно, чтобы менеджер координировал действия работников других подразделений и контролировал, насколько удовлетворен клиент сотрудничеством с вашей компанией.

      Для этого сотруднику отдела продаж нужны  соответствующие полномочия, ведь ему придется вмешиваться в работу сотрудников других подразделений компании. Соответственно, подобная деятельность должна быть зафиксирована в стратегии продаж компании и утверждена руководством.